ЧАСТИЧНОЕ, НЕПОЛНОЕ ЗНАНИЕ ХУЖЕ, ЧЕМ НЕЗНАНИЕ.
Из чего возникла эта мысль? Из огромного количества некомпетентности, которая встречается все чаще. Маскируясь при этом под экспертность.
Попытка показать себя экспертом на основе знаний, полученных из 3-4 прочитанных книг, может очень дорого обойтись компании. Не всегда это даже книги, кто-то осилил парочку вебинаров.
Внедрение изменений в своей или чужой компании в таких случаях приводит в лучшем случае к дополнительным, ничем не оправданным затратам, а то и значительным потерям. В объёмах производство, качестве продукции, сроках поставки и так далее.
Аналогичная ситуация с бережливым производством. Услышал руководитель или собственник о новом "японском методе". И тут же решил все это внедрить у себя в организации. Обучения нормального не провели, изменения запущены во всей организации сразу, без согласования с взаимозависимыми подразделениям и так далее.
Что в итоге? Линейные руководители перегружены работой, управление ведётся в ручном режиме, тик как старую систему сломали, а новая и не собирается организоваться и заработать. Какие уж тут мысли об обучении рабочих или улучшениях на своих участках?
Если вы и ваша компания готовы к переменам, не стоит экономить на обучении своих сотрудников и привлечении квалифицированного опытного консультанта, который сможет грамотно организовать процесс внедрения изменений.

Недавно довелось в одном чате прочесть несколько высказываний на тему мотивации и вовлечённости сотрудников в бизнес-процессы компании.
Мнения очень разные. От полнейшей глупости (по моему мнению), что на работу ходят в первую очередь работать, а, следовательно, никакая мотивация не нужна. До того, что мотивация и вовлечённость снова не важны, но уже по причине того, что на работу просто нужно брать подходящих, "правильных" людей. Они-то точно будут с радостью работать даже при зарплате ниже средней в сфере.
Примеров не последовало. Как, собственно, и инструкций по реализации подходов.
Я ни с одним из них не согласен. Категорически. И так как я строю свою работу по большей части на основе Бережливого производства и Теории ограничений, предлагаею рассмотреть вопрос вовлечённости с их точки зрения.
Так вот, в рамках Теории ограничений сотруднику отводится существенно менее значимая роль, нежели это предлагали делать японцы в рамках своей TPS.
Там не то, что не брезговали мнением любого сотрудника. Напротив, поощряли все устремления, направленные на повышение эффективности работы компании в целом. Формирование культуры постоянных улучшений возможно только при условии включения практически каждого сотрудника!
И в этом я с ними согласен. Корпоративная культура, основанная на ощущении принадлежности пусть и не к великой компании, но к той, где его слышат и поощряют - только это может быть основой вовлечённости. И мотивировать делать для компании чуть больше, чем ему платят. В расчёте, конечно же, на какие-то бонусы (далеко не всегда материальные).
А что касается предложений различных консультантов, которые с радостью дадут вам рецепт, как оптимально выстроить бизнес-процессы и создать супер компанию без вовлечённости сотрудников... За деньги, конечно. То, все они предложат только разовые консультации, без сопровождения. Потому что знают - в долгосрочной перспективе все это не работает. Но виноваты все равно будете вы сами - не справились...

Некоторые проблемы сдельной системы оплаты труда

Вы из тех руководителей, которые считают сдельную оплату труда максимально справедливой как для работника, так и для вас?
Ещё ни разу мне не встречался руководитель, который решился хотя бы начать думать в направлении отказа от сделки. Слишком много соблазнов таит она в себе...
Не могу сказать, что эта тема хотя бы более менее активно обсуждается в Беларуси. И очень зря!

Я попробую описать насколько неочевидных проблем, которые может создать вам сдельная система оплаты.

1. Стремление к краткосрочным результатам и "стахановщина":
Сотрудники фокусируются на немедленном выполнении KPI, часто за счет долгосрочной стратегии и устойчивого развития компании. Это приводит к принятию решений, которые могут быть выгодными в краткосрочной перспективе для работника, но негативно сказываются на будущем компании в целом.

2. "Срезание углов" и манипулирование данными:
В попытке достичь установленных KPI сотрудники могут нарушать стандарты, игнорировать требования к качеству и безопасности, а также искажать данные о результатах своей работы (например, скрытите брака). Это может вести к понижению качества продукции или услуг и ухудшению репутации компании.

3. "Игра в бухгалтера":
Сотрудники тратят время на обсуждение, расчет и споры о своих бонусах и заработках, связанных с KPI, что отвлекает их от основных рабочих задач и снижает общую продуктивность.

4. Скрытие проблем:
Стремление решить проблемы быстро и самостоятельно, чтобы не привлекать внимание руководства (ведь так проблема будет решаться долго, а, возможно, его самого определят как виновника). Это лишает руководителей важной обратной связи и возможности улучшить процессы и условия работы. Снижается управляемость компании.

5. Невнимание руководства к проблемам сотрудников:
Руководители часто игнорируют проблемы сотрудников. Упор делается на самостоятельном решении задач, так как их работа оценивается на основе KPI.

6. Ощущение несправедливости:
Когда успешное выполнение KPI зависит от внешних факторов, таких как работа других отделов или сотрудников, это приводит к конфликтам, усилению внутренней конкуренции и чувству несправедливости среди персонала.

7. Игнорирование качества:
Ориентация на количественные KPI ведет к пренебрежению качественными аспектами работы, таким как творческий подход, инновации и клиентоориентированность.

8. Ухудшение морального климата и игнорирование обучения новичков:
Реклама и консультанты в один голос трубят о командообразовании, сплочении и т. д., которые придя в компанию сразу же устанавливают... индивидуальные KPI! Которые сами по себе порождают антикомандное поведение, где сотрудники видят в коллегах конкурентов, а не союзников. Опытные сотрудники не заинтересованы в обучении новичков, опасаясь конкуренции.

9.  Перегрузка работой:
Стремление достичь высоких KPI приводит к переработкам, стрессу и ухудшению здоровья сотрудников, что в долгосрочной перспективе снижает их производительность и лояльность к компании.

10. Игнорирование неоцениваемых аспектов работы:
Задачи, не связанные напрямую с KPI, часто остаются без внимания, даже если они важны для общего успеха и развития компании.

KPI - необходимо или просто модно?

Сегодня предлагаю обсудить тему, в которой все очевидно и понятно, а сложности заключаются исключительно в определении перечня показателей - KPI.
Так часто думают...

Практически в каждой организации сегодня применяется либо система KPI для всех работников, либо, как минимум, занятых в отдельных процессах.
На их основе строятся схемы так называемой мотивации, стимулирования. И даже начисления заработной платы.

В чем секрет такой ее популярности? С одной стороны KPI не дают работникам расслабляться, с другой - являются основой для максимально справедливой системы выплат, основанной на реальных фактических результатах их работы. Так обычно звучит в рекламе.

Но то, что тема на пике популярности, и в нее "играются" все, кому не лень (или есть лишние деньги, чтобы платить за это консалтинговым компаниями), вовсе не означает, что это единственный вариант добиться оптимальной эффективности работы сотрудников.
Более того, в каждом конкретном случае нужно разбираться, возникает ли вообще какой-то существенный положительный эффект от ее внедрения!

Для этого есть несколько вопросов, над которыми, стоит задуматься:

1. Кто устанавливает KPI в вашей организации? Как часто бывает, что этот человек не имеет понятия о работе сотрудника, для которого он создаёт систему оценки?
2. Создавая систему этих показателей вы часто привлекаете к этому сотрудников, для которых она предназначена? Или просто пытаетесь установить максимально жесткие нормы не сильно задумываясь о достижимости?
3. Вы задумывались о прозрачности системы KPI для сотрудников? Особенно когда она включает огромное количество параметров?
4. Вам не кажется глупым платить НЕ самую низкую зарплату да ещё и НЕ одному сотруднику, которые основную часть своего рабочего времени заняты отслеживанием и обработкой данных по выполнению KPI в организации?!
5. Самое главное, кто решил, что установленные нормы и показатели являются объективными? Как учитывать отклонения по не зависящим от сотрудников причинам?

Этот список можно продолжать. Но даже этих вопросов достаточно, чтобы понять, что система начисления заработной платы, стимулирования работников на основе KPI какая-то... кривоватая? И гораздо чаще может стать причиной новых проблем, чем решением имеющихся.

Но у нее есть важное достоинство - она хорошо создаёт иллюзию того, что вы не платите "не заработанную" зарплату...

Конечно, в организации должны быть некие показатели. Только, в идеале, они должны описывать работу компании в целом, а не каждого сотрудника в отдельности. И при этом для начала следовать нескольким простым критериям:

1. Установить максимально простую систему оплаты труда. Идеально - окладную. С простыми и понятными критериями для премий и доплат.
2. Если вы никак не желаете отказываться от KPI, учитывайте, что кроме всех прочих требований к самой системе и показателям, она должна быть настолько простой, чтобы каждый работник в конце рабочего дня мог за пару минут рассчитывать сумму, заработанную за день.
3. При создании системы KPI в компании (не важно, производственная это организация, торговая или из сферы услуг) необходимо привлечь большое количество сотрудников, чтобы показатели и их значения были максимально объективными.

Совершенно недавно я проводил презентацию для руководства крупной компании (производство и услуги) на тему того, как Теория ограничений и Бережливое производство (lean) помогают провести трансформацию системы управления, сделать ее более гибкой, соответствующей условиям, в которых должно работать предприятие.

Все внимательно слушали, уточняли какие-то моменты по ходу выступления.
А что было потом? В конце директор задал вопрос: "Так чем вы можете нам помочь?".
Потому что "все это красиво звучит, но что конкретно вы можете предложить?"...

И знаете, что? А я не знаю...
Более того, у меня нет стандартных подходов, которые якобы настолько универсальны, что пригодны дня любой организации в любой сфере деятельности. Главное, чтобы за это дело платили.

В своей практике я использую несколько концепций - в зависимости от ситуации на предприятии и первоочередных проблем, требующих решения. Среди них и Бережливое производство, и Теория ограничений, и QRM, и другие. И подбираю подходящие исключительно по результатам диагностики.

Даже если есть конкретный запрос со стороны руководителя или владельца.
В этом случае мне все равно нужно убедиться, что сам запрос является именно проблемой, а не следствием. В идеале - определить корневую проблему, без устранения которой вся прочая работа окажется просто бессмысленной.

На самом деле это правильно, ждать от консультанта конкретных шагов по решению проблемы, с которой вы обращаетесь. Но опасайтесь случаев, когда к вам приходят и машут как волшебной палочкой каким-то инструментом, который предлагается всем подряд. И решает все и проблемы разом.

Конечно, может повезти, и окажется, что для вашей компании нужен был именно он. Но чаще всего ничего не выйдет. Консультант заявит, что вы сами не смогли справиться. А у вас останется чёткое мнение, что единственный инструмент, который работает - когда вы лично ставите раскладушку в цеху, на ресепшн медицинского центра или, в крайнем случае, в своём кабинете и вперёд...

Что может дать Бережливое производство (lean) вашей организации?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно разобраться в сути концепции. И вот в этом кроется главная сложность. Кто-то рассматривает ее исключительно как инструмент для устранения потерь (красивая формулировка для нескончаемых попыток снижения затрат), кто-то идёт дальше и представляет ее как набор инструментов для оптимизации бизнес-процессов и ещё масса вариантов.

При этом в большинстве случаев намеренно или нет забывается, что сама TPS (TPS - производственная система Тойоты, которая и легла в основу концепции Бережливого производства) сформировалась как система со сбалансированным непрерывным потоком создания ценности. Потоком, который постоянно совершенствуется за счёт устранения потерь и постоянных улучшений отдельных процессов и рабочих мест.

В этом и есть суть Бережливого производства. А грамотная организация потока - единственный фактор конкурентоспособности вашей организации, который относительно сложно повторить. При этом, совершенно не важно, какой компанией вы управляете! Будь то производство, медицинский центр, оптовый поставщик запасных частей, везде нужен качественно выстроенный поток с минимальным количеством потерь.

Если говорить о медицинском центре, то потери здесь и ожидание в очереди, и запись в таблички на диске в облаке вместо CRM, простаивающие кабинеты ввиду неоптимального планирования графика, и ещё много чего.
Про производство и говорить бессмысленно. На любом предприятии огромное количество излишней механической обработки, перемещений, ожидания в очередях на обработку и многих других.

Но ключевая проблема не в классификации потерь, не максимально быстром избавлении от них. Основная проблема в том, что подобное состояние дел считается нормой. В большинстве организаций. Ведь так делают все, так делали всегда.

Весь смысл в том, что выиграть в конкурентной борьбе сегодня вы можете исключительно работая быстрее конкурентов, с меньшими потерями и предлагая именно тот продукт или услугу, которую хочет покупатель.
Бережливое производство - хороший инструмент в борьбе за покупателя. Хоть и сложный. Об этом я расскажу чуть позже.

Один из вариантов оформления стенда с инструментом на участке в рамках 5S.

5S или Бережливое производство. Что выбрать?

5S - система рациональной организации и поддержания порядка на рабочих местах. Один из инструментов знаменитой производственной системы, созданной Toyota (TPS и Бережливого производства на ее основе).

Часто бывает, что руководители или владельцы производственных компаний, которые обращаются за помощью в сфере внедрения Бережливого производства, просят начать именно с 5S. Но это НЕПРАВИЛЬНО!!!

Что в этом такого? Выглядит-то вполне логично. Более того, я и сам так не один раз делал. Но оправдано это только в некоторых случаях:
1. Производство в таком состоянии, что явно видна необходимость наведения порядка.
2. Использование 5S как инструмента изменения взглядов сотрудников на основе корректировки их действий и условий, в которой они работают (т. е. если заставить человека привести в порядок его рабочее место и постоянно его в таком виде поддерживать, постепенно будет меняться его мировоззрение - порядок становится частью сознания человека).

И в обоих случаях 5S является лишь первым этапом в общей стратегии преобразований на предприятии!
Но куда чаще встречается ситуация, когда повышение операционной эффективности ПОДМЕНЯЕТСЯ внедрением 5S. И на этом останавливаются (либо начинают ее бесконечно совершенствовать и развивать, что, по большому счёту, то же самое).

Подобный "манёвр" любят "не очень хорошие" консультанты. С одной стороны он позволяет обеспечить "видимый", следовательно, относительно просто продаваемый результат, а с другой - первые 3-4 месяца, а то и полгода, можно ВООБЩЕ ничего не делать по сути решения реальных проблем компании.

Любой способ внедрения 5S в отрыве от понимания и осознания РЕАЛЬНЫХ проблем рабочих ОБРЕЧЕН. Результат сам по себе существовать и поддерживаться может не более 2-3 недель. Потому требует жёстких регламентов, контролёров, постоянных оценок. Это пустая трата времени и сил.

Внимание нужно обратить на реальное обеспечение работы сотрудников, повышение удобства, упрощение ее выполнения! А для этого эта самая работа должна быть стандартизирована. Все факторы, которые мешают ее выполнению с требуемым уровнем качества, должны быть устранены! Эти вопросы имеют первостепенное значение, но они не решаются с помощью 5S.

Цикл PDCA - инструмент для решения проблем организации, который действует безотказно

Почему у вас не получается эффективно решать проблемы в организации?

Замечали, что в компании постоянно есть очевидные проблемы, в попытках решения которых вы проводите дни, недели и месяцы, но ничего в лучшую сторону не меняется?
Более того, вы и ваши сотрудники даже не можете прийти к согласию, что же конкретно является их причинами. А, следовательно, внятных решений для них сформулировать не получается.

Примеров таких проблем можно найти сколько и угодно. Это нестабильное качество и постоянные срывы сроков, недовольные клиенты и невнимательные администраторы, поломки оборудования, за которые никто не отвечает, и накладки с записью клиентов, и так далее.

Для таких случаев есть прекрасное решение, которое работает уже много лет и постоянно совершенствуется. Это цикл PDCA, называемый циклом Деминга-Шухарта (DMAIC в Lss).

PDCA (P (Plan) - планируй, D (Do) - делай, C (Check) - проверяй, A (Act) - воздействуй).
Цель этого инструмента - постоянное совершенствование процессов организации.

Несмотря на кажущуюся очевидность и простоту, инструмент очень действенный. Если не пытаться его "модернизировать" посредством упрощения.
Что я имею в виду? А то, что с первыми двумя шагами обычно у всех все в порядке. Мы проводим совещания, планируем на них какие-то изменения. Что-то делаем в этом направлении согласно плану. И... все!

Основная и самая частая причина, по которой проблемы остаются нерешёнными, это то, что уже на этапе проверки и анализа эффекта от сделанной работы мы просто перестаем этим заниматься. Не анализируется то, что сделано, причины, по которым запланированный эффект не достигнут.

А делать это крайне важно! Потому что именно на основании полученных в результате этого данных должны быть приняты решения о корректировке необходимых действий. Которые, в свою очередь, должны привести к устранению проблемы, на решение которой мы изначально нацеливались.

После внесения необходимых корректировок цикл повторяется сначала. До полного устранения проблемы либо сведения к минимуму ее негативного воздействия на организацию.

Типичные ошибки в управленческом учёте

Недоделанный управленческий учёт.

Не перестаю удивляться тому, как часто встречается управленческий учёт, который ведётся на основе бухгалтерского.
Да ещё строится таким образом, что описывает результаты предыдущих периодов, а не используется для анализа текущей ситуации и выбора оптимального варианта из множества других при принятии управленческих решений.

Более того, недавно столкнулся с мнением, что управленческий учёт и нужен-то, по большому счёту, именно для того, чтобы оценить эффект от работы и "правильно" рассчитать зарплату сотрудникам! Вместе с огромной кучей KPI, без которых вообще никак и никуда...

При этом, например, на производственном предприятии с численностью сотрудников 100, 200, 300 человек 3, 5, 10 из них, а то и больше, 60-80% своего рабочего времени занимаются сбором данных, их вводом в программы и таблички. Иногда даже их обработкой... И ведь никому не кажется глупым платить за это!

Почему часто получается именно так? Во многом, вероятно, по той же причине, по которой очень легко написать длинное письмо, но сложно сделать его коротким без потери смысла. Сложная система управленческого учёта, которая требует больших трудозатрат на ее обслуживание, это просто не до конца проработанная система.

Так каким должен быть "правильный" управленческий учёт?

Управленческий учёт - это система, которая должна давать объективную информацию о состоянии организации. Она должна являться основой для принятия управленческих решений в будущем, основной для планирования. Ее структура, логика ничем не регламентируется - исключительно, ваше видение.

При этом желательно его соответствие хотя бы следующим принципам:

Во-первых, он должен быть достаточно простым, чтобы обеспечивать оперативность получения информации. Ждать, когда бухгалтерия закроет месяц а то и квартал, категорически недопустимо.

Во-вторых, система показателей должна обеспечивать полноту информации для принятия решений.

Третье, она должна быть достаточно простой, чтобы информация была актуальна пусть и не в режиме онлайн, но и не раз в месяц в день закрытия бухгалтерией месяца.

Самое главное, не стремитесь впихнуть в него больше, чем у конкурентов. Подойдите к разработке вдумчиво и осознанно.
Если у кого-то есть интерес разобраться с темой более детально, пишите в комментариях или в личку.

Почему проваливается большинство проектов по изменениям в организации?

Потому что слишком мало внимания уделяется работе с сотрудниками, их обучению, получению необходимых навыков. Человек путает знание и узнавание. Собственно, как знание и умение.

Те сведения, которые человек когда-то встречал в рамках обучения, в книгах, ему свойственно воспринимать как свои знания. Знакомая информация кажется ему его собственным знанием. НО! Узнавание не равно знанию! И для применения на практике пригодно, конечно, только знание.
Первоисточник привести не смогу, но мне встречалась информация, что менее, чем в 30% случаев, когда человек говорит «я знаю», он действительно обладает знанием. А более, чем в 25% таких же случаев при попытке объяснить, что же именно он знает, приводит объяснение, не имеющее совершенно НИКАОГО отношения к предмету того самого знания.

Получается, что когда человек говорит о том, что он что-то знает, вероятность, что это действительно так, не превышает 30%. И нет, он вас не пытается обмануть, он совершенно искренне уверен в том, что говорит!

Аналогичная ситуация существует и с понятиями знания и умения.

Если человек с твердой уверенностью заявляет, что он знает метод или инструмент, это ни разу не означает, что он умеет его использовать! Более чем в 80% случаев реальность оказывается совершенно противоположной: инструмент не применяется вообще или применяется неправильно. Вплоть до того, что получается результат, противоположный тому, который изначально предполагался.
При этом примерно в 50% случаев, когда человек действительно знает предмет, умение его применить есть только его иллюзия. Т.е. человек знает, как нужно делать, но делает некорректно. При этом продолжает быть уверенным в том, что делает все верно, так как задумывалось изначально.
Гарантированно оценить умения сотрудника можно только по реальным результатам его работы.

Не жалейте времени и сил на обучение сотрудников, если хотите, чтобы компания развивалась и двигалась вперёд. И всегда помните, что разовое 1, 2, 3-дневное обучение не способно дать устойчивый долгосрочный результат. Желаемый эффект вы получите только в результате постоянной работы.

Lean или Бережливое производство?

Lean или Бережливое производство?
Есть ли реальные различия? На которых акцентируют внимание сторонники (чаще всего) формулировки "lean". Почему? Давайте разбираться.

Во-первых, откуда взялись сами термины? Lean - упрощённо можно сказать, что это взгляд американских исследователей на TPS (так называемую производственную систему Toyota). Бережливое производство - перевод термина "lean" на русский язык. Который - перевод - приверженцы того самого "lean'а" считают крайне некорректным и даже ошибочным. Правда, не предлагая при этом каких-то вариантов от себя. Что для меня по меньшей мере странно. Как так получается, что "великий и могучий", на котором написано немалое число шедевров мировой литературы, и не может предложить перевод?
Да хоть бы адекватно его разъяснить. Пусть не в одно слово, в несколько предложений. Но в этом случае, конечно, аргументированно, с примерами и ссылками на первоисточники.

На самом деле, чаще всего слышу, что lean предлагает гораздо большую степень клиентоориентированности, нежели Бережливое производство. Но в чем именно она в таком случае выражается? Возможно, кто-то выскажется в комментариях?

С моей точки зрения, lean, lean management, lean thinking - представляемые как эволюция знаний, сконцентрированных в lean - направлены в первую очередь непосредственно на устранение потерь. Это западный вариант - действия относительно понятны, эффект не так просто, но просчитывается, легко продается.
Правда в условиях белорусской реальности чаще всего сводится к сокращению затрат. И часто бездумное, жесткое сокращение по всем направлениям, куда дотягиваются руки.

С другой стороны, бережливое производство предполагает просто больше философии, внимание к людям, их обучение и привлечение к участию в изменениях в максимально возможной мере. Это в том виде, в котором концепция чаще всего применяется в Беларуси и России. И не важно, как ее называть.

Если говорить честно и открыто, то с моей точки зрения lean это маркетинг в чистом виде. Его проще продать - люди у нас больше доверяют названиям на западный манер. Это во-первых. Во-вторых, не надо особенно сильно заморачиваться с сотрудниками - ни обучения,ни вовлечения, ни даже мотивации...

Как думаете, какой вариант является более предпочтительным в наших условиях??

Скажут ли вам правду "автоматизаторы"?

Недавно довелось поучаствовать в одной, можно так сказать, дискуссии. На тему автоматизации. Где в большинстве случаев все сводилось к внедрению CRM. И, естественно, обещаниям, как она поможет вашей компании зарабатывать больше, едва ли не спасет от краха. Так ли это?

Давайте подумаем логически и посмотрим на ситуацию с точки зрения здравого смысла. В этом случае мне кажется очевидным утверждение, что CRM сама по себе может решить какие-то проблемы исключительно в случае, если они попадают с сферу ее влияния. Если, например, у вас теряются клиенты в процессе обработки заявок, вам нужно постоянно поддерживать связь с ними и т. д.

Но это очень узкий круг задач. Да, если вы продаете товар со склада оптового поставщика, вероятно, это именно то, что вам нужно. Но даже если вы предлагаете в том числе товары, которые нужно заказывать у производителя, то просто CRM уже мало!

При этом люди уверены в том, что их продукт нужен всем. И предлагают автоматизировать работу отдела продаж (отдельно от всей организации!) всем подряд. От интернет-магазинов, где владелец, директор, и курьер это одно и то же лицо. До производственных предприятий.

А их уверенность в своем продукте позволяет заявлять, что неспособность, например, производства обеспечить объем по заключённым договорам, это совершенно другая задача. И решать ее должны другие люди! Это как?!

Сначала я подумал, что они чего-то не понимают. Но это же не один человек. А потом посмотрел на рекламные объявления. "Ускорение работы отдела продаж в 8 раз", "За то же время, что и раньше, вы обслужите больше клиентов", "Экономия времени на аналитику и мозговые штурмы" и так далее. Все они прекрасно понимают...

Чтобы обслужить больше клиентов, нужно, чтобы были ресурсы для этого (продукция на складе, свободные мощности на производстве и т. д.). Экономия времени на аналитику? Кто-то реально думает, что специалист по продажам сэкономленное время проведет в переговорке, а не в Инстаграмме? Ускорение работы в 8 раз это любимое. Возможно, у кого-то это вызывает ассоциации с ростом прибыли в такой же пропорции. Я считаю - если что-то и вырастет в 8 раз, то потребление кофе и печпнек, но точно не прибыль! Так как у специалистов по продажам появится огромное количество свободного времени.

Если бы внедрение CRM реально давало такие результаты, можно было бы так и написать - прибыль в результате автоматизации отдела продаж увеличится в n раз через месяц-два. И клиентов было бы не меньше.

Я вовсе не против автоматизации. И отдела продаж в том числе. Но делать это надо с умом!
Более того, я бы вообще вопрос автоматизации на первом этапе не рассматривал. Если вы чувствуете, что в компании есть проблемы или просто хотите ее развивать, не стоит сразу бросаться в автоматизацию. Начните с устранения причин сложностей, поиска узких мест и их оптимизации.
В том же бережливом производстве, теории ограничений есть для этого необходимые, и самое главное, вполне доступные каждому инструменты.

Потому что начав автоматизировать бардак, максимум, что вы получите, это автоматизированный бардак... Что вы думаете на этот счёт?