Что не так с бизнес-бучением в Беларуси?

Существует ли какая-то корреляция между стоимостью обучения и его качеством?
Вопрос, соответственно, относится к бизнес-образованию.

Все чаще наблюдаю в рекламе каких-то бизнес-услуг (будь то коучинг, наставничество или ещё что-то) отсылки к стоимости своего обучения.
Кто-то пишет, что вложения составили 10-15-20 тысяч долларов. Кто-то идёт дальше и оперирует подобными значениями, но уже в годовом исчислении. Причём, на ежегодной основе.

Смотрю на это и задумываюсь, о чем это может говорить потенциальным покупателям услуги? О высокой квалификации специалиста? Высоком качестве обучения, которое будет представлено? Или ещё о чем-то?

Но интересно в краце очередь даже другое. Когда кто-то покупает эти услуги, идёт к кому-то в так называемое наставничество, задумываетесь ли вы о релевантности опыта этого человека для вас и вашего бизнеса? Есть ли в это время понимание, чего он хочет добиться с помощью ментора?

Вот такой вот ответ я получил на предложение помочь разобраться в ситуации с высокими затратами.
И, собственно говоря, другого и не ожидал – такую точку зрения, что покупатель должен компенсировать продавцу все затраты, не принято подвергать сомнению в белорусском бизнесе (за редким исключением).

С одной стороны это обусловлено низкой конкуренцией в отдельных сферах, с другой – упорным нежеланием понять, что рыночные условия изменились и нужно что-то менять, чтобы не остаться "позади планеты всей".

А началось все с того, что подкинул мне тик-ток видео, в котором девушка-руководитель (так она говорит) одного из белорусских брендов одежды рассказывает, почему одежда белорусских брендов такая дорогая. Не буду указывать название, предлагаю посмотреть на суть вопроса.

Так вот, она выделяет 6 пунктов, которые, по ее мнению, являются, во-первых, причиной высокой цены. А во-вторых, как я понял, обоснованием в глазах покупателей необходимости компенсировать все эти затраты при покупке ее товара.

Очевидно, в ситуации с брендами нужно понимать, что каждый из них находится в своей ценовой категории. Выходить за рамки которой чаше всего не стоит, чтобы не потерять аудиторию.
С другой стороны, сколько компаний сидят с недозагрузкой мощностей? Или с оборачиваемостью товарных запасов на уровне 3-5-8 месяцев? При том, что стоимость самого бренда как такового не является такой уж безусловной, как хочется их владельцам.

Что я хочу сказать? В любой организации есть масса непроизводительных потерь и, соответственно, огромное количество необоснованных затрат, компенсировать которые предлагается покупателю.

Но вместо того, чтобы работать над их снижением, ведутся разговоры, как китайские компании захватывают рынок. А покупатели, видите ли, уходят туда, где дешевле (и, давайте будем честны, качество очень часто как минимум не хуже).

В следующем посте я опишу эти 6 пунктов и расскажу, почему по меньшей мере некоторые из них если и не выглядят смешными, то выдают некоторую некомпетентность...

Продолжение про высокую стоимость одежды белорусских брендов. Часть 2.

Девушка называет 6 причин, ввиду которых покупатели должны начать относиться с пониманием к их ценообразованию. А с учётом фразы, с которой все начинается - "Почему одежда белорусских брендов такая дорогая?" - как я понимаю, принять высокие цены не в связи с ценностью, которую продукция бренда для них представляет, а просто... "патамушта"... Вот эти причины:
1. Работа исключительно с белорусскими подрядчиками в области пошива.
2. Покупка материалов у посредников.
3. Зарплата сотрудников.
4. Содержание офлайн-магазина.
5. Маркетинг, реклама, контент, упаковка, мероприятия.
6. Налоги.

Давайте по порядку - пошив одежды на аутсорсе, работа исключительно с белорусскими подрядчиками.

Размещение заказа в Беларуси по словам автора стоит гораздо дороже, чем его выполнение в Китае или "руками детей в Бангладеш".
Бангладеш оставим известным корпорациям, а вот с тем, что труд китайских рабочих стоит меньше, чем белорусских, я бы поспорил. Если речь идёт, конечно, не про подпольные "фабрики" в подвалах. Но мы же помним и про качество продукции.

А дальше идёт указание на то, что при размещении заказа на пошив на аутсорсе, бренд вынужден оплачивать не только зарплату швей, но услугу в целом. Что вполне логично.

И вот здесь уже есть, на что посмотреть повнимательнее. Или под другим углом - почему услуга по пошиву белорусского подрядчика, пусть и некрупного, настолько дорогая?

На самом деле, с очень высокой вероятностью, проблема заключается в неэффективности организации своей работы подрядчиком. С точки зрения бережливого производства - огромном количестве потерь, оплатить которые предлагается покупателю.
Или его жадности. Но с этим все понятно - можно пойти к другому. А рассмотрим внимательнее, но очень кратко.

Первое и самое опасное - перепроизводство - т.е. изготовление продукции больше, чем ее нужно на текущий момент. Речь не о продукции на складе, а о запасах на каждом этапе. Например, пока не будет завершён раскрой партии под заказ, который сейчас в производстве, новый не начинаем. Например, чтобы часть рулона на одну обратно не класть.

Подобное отношение к НЗП влечет завышенные объёмы закупок, которые нужно финансировать.

С излишними перемещениями и транспортировкой и так все понятно. Как и с браком.
Хотя, с браком все чуть сложнее. Традиционно, если бракованное изделие не вышло за пределы предприятия, все хорошо, ОТК работает, все довольны. НО! Кто считает затраты на исправление брака на разных этапах производственного цикла?! Точнее даже не так. Кто уверен, что информация о браке в полном объёме вообще подается? Чаще всего проблема решается молча - исправимый брак переделывается ИСПОЛЬЗУЯ РЕСУРСЫ производства!

Ну и здесь же излишняя обработка. И как согласие увеличение трудоёмкости, износа оборудования и т.д. Но абсолютное большинство производителей (здесь не только швейные производства) готовы за это платить. Главное, чтобы это не были затраты на зарплату толковым конструкторам или технологам.

Почему потери это не очень хорошо? Во-первых, это необоснованные затраты, которые должен оплачивать покупатель. Во-вторых, это большие сроки исполнения заказов - на партию, так сказать трудоемкость которой 30-40 часов, подрядчиком берется 2-3 месяца.

Как видим, решение проблем с потерями что не требует существенных затрат. Но может значительно сократить как время выполнения заказа, так и его стоимость для заказчика (вместе со снижением объёма замороженной оборотки в виде предоплаты).

Некоторое время назад опубликованны 2 мои статьи по ссылкам ниже:

1. https://ibmedia.by/news/berezhlivoe-proizvodstvo-stoit-li-probovat/
2. https://ibmedia.by/news/karta-potoka-sozdaniya-tsennosti-kak-sposob-uskorit-proizvodstvo/

Буду рад, если сможете ознакомиться и поделиться комментариями на счёт того, актуальна ли тема, понятно ли изложено и впечатление в целом.

Такую формулу для расчета маржинальной прибыли случайно увидел в статье на сайте крупного российского банка...

Словосочетание «юнит-экономика» звучит со всех сторон.

И не просто так, а «если вы не считаете юнит-экономику, то у вашей компании нет будущего». Статьи появляются десятками на всех порталах о бизнесе и для бизнеса. А бизнес-форумы чуть ли не открывают с этой темы. Не могу сказать, что это прям однозначно плохой инструмент. Но использовать нужно с умом.
 
Вижу вокруг этой темы столько глупостей, что решил отметить и свое мнение на этот счёт.
Многие экономиста, финансисты, интернет-маркетологи и т. д. давно используют принципы и подходы юнит-экономики в своей работе. Просто без красивого названия. Все понимают цели и какие выгоды несут расчеты, поэтому я опишу несколько моментов, которые упускать из виду никак нельзя.
 
Во-первых, любимое многими ценообразование. В абсолютном большинстве случаев НЕ ПОДХОДИТ эта модная штука для формирования цены. Если у вас массовый продукт или услуга, цену определяет рынок! И никак иначе. Вы можете сколько угодно ставить цену по верху рынка в попытках компенсировать раздутые затраты, но если вам нечего предложить на эту цену, то… Исключение – технически сложные, уникальные не серийные изделия.
 
Во-вторых, оценка прибыльности бизнеса при масштабировании. Вы можете сколько угодно считать маржу по каждому клиенту или подразделению, но без учета того, как будет меняться постоянная часть затрат, например, с ростом количества клиентов, никаких адекватных выводов сделать нельзя.
Рост бизнеса это не увеличение клиентской базы. Рост это способность предоставить товар (услугу) ожидаемого качества большему числу платежеспособных клиентов. А вот с этим часто возникают сложности.
 
В-третьих, когда обращаетесь за помощью в расчетах, заказываете услуги по внедрению подходов юнит-экономики в своей компании, выбирайте. Чтобы не получилось так, что маржинальная прибыть это (выручка – себестоимость) / выручка. Если кто-то сомневается, что такую формулу где-то вообще могли опубликовать, то взята она из статьи эксперта по юнит-экономике с сайта крупного российского банка.
 
Что я хотел всем этим сказать? Любая организация – это не совокупность каких-то единиц. Это система. И рассматривать ее необходимо исключительно как систему – перечень элементов с их взаимосвязями. Каждое управленческое решение, каждое действие должно оцениваться с точки зрения влияния результат работы системы с учетом взаимосвязей всех ее элементов.

Об оптимизации всего и сразу, KPI и железных дорогах

"Если бы кто-то собирал автомобиль из самых лучших деталей без оглядки на цену и происхождение, автомобиля бы не получилось. Набор деталей не создаёт систему" (Рассел Акофф).

Пример из реальной жизни - колеса ж/д-состава всегда изнашиваются гораздо быстрее, чем рельсы. Эта часть системы ж/д-перевозок намеренно создана с такими механическими свойствами, чтобы максимально снизить износ рельс. Она намеренно работает "в убыток", от чего система в целом значительно выигрывает.

Общаясь с руководителями, собственниками белорусских организаций замечаю все большее стремление к достижению максимальной эффективности каждого подразделения. Вплоть до подробных регламентов для каждого сотрудника.
Реальный пример. В произведенной компании изучают работу экономиста с целью установления лимитов времени на выполнение каждого конкретного задания.

Цель та же - добиться максимальной эффективности использования его рабочего времени. Чтобы он ни работу слишком долго не выполнял, ни без работы в тиктоке не сидел.

На первый взгляд все логично. Но та самая неочевидная проблемаи все портит. Максимальная эффективность каждого подразделения приравнивается к максимальной эффективности работы всей компании в целом. На самом же деле чаще всего эти понятия ПРОТИВОРЕЧАТ друг другу!

Если все компоненты организации оптимизированы (для достижения максимальной эффективности в рамках индивидуальных KPI), то организация в целом будет неэффективной! Практически со 100-процентной вероятностью.
Чтобы добиться максимальной эффективности компании в целом, какие-то ее компоненты (вероятнее всего, большинство) должны работать неэффективно (опять же с точки зрения индивидуальных KPI).

Один маленький нюанс - в описываемой ситуации под неэффективностью в первую очередь подразумевается избыток мощности. Именно это делает компанию гибкой, способной быстро реагировать на постоянно меняющиеся условия. Да, иногда это приводит к тому, что какое-то подразделение может работать в убыток. И даже достаточно долго. Но сути вопроса это никак не меняет, это лишь один из частных случаев.

О внедрении бережливого производства, консультантах и немного о бизнес-образовании

В процессе общения с потенциальным заказчикам я задаю много вопросов. С первых минут. Это позволяет понять, совпадают ли наши взгляды на работу. И очень часто простые, казалось бы, вопросы натыкаются на... Не всегда понятно, на что они натыкаются...
Но часто - на ошибочные установки, которые делают принципиально невозможным достижение каких-либо существенных положительных результатов от сотрудничества. Кроме дохода консультанта. Правда, бывает, что в обмен на репутацию.

Конечно, во многих случаях можно обойтись без консультанта. Первый, когда вы, собственно говоря, хотите внедрить то самое бережливое производство. Просто потому что у всех уже есть. Т.е. бесцельно.

Если цель, все же, есть, тоже не все так просто.
Хотя, по сути, проблема кроется исключительно в подходе. В том, как вы планируете (и часто в реальности так и происходит) претворять в жизнь свои намерения.

Чаще всего встречаются два кардинально разных подхода. Вы либо пытаетесь решать проблему (и с этой целью подбираете методы, инструменты и т. д.). Либо – видите красивые названия и вперед! Видимо, в расчете на то, что если они такие замечательные, то должны одинаково хорошо сработать в любой компании. А если ничего не получится, то или «наша организация уникальна и не похожа ни на одну другую», или «не очень-то и хотелось»… Вся проблема в том, что точно не сработает. В абсолютном большинстве случаев. Как минимум ожидания будут обмануты.

С подбором инструментов для решения конкретных проблем тоже не все так просто. Часто бывает так, что человек уже знает, чего он хочет. Консультант нужен исключительно как исполнитель с целью внедрить в организации то, что уже придумано. Казалось бы, что снова не так? А то, что знание может оказаться иллюзией. Слишком часто проблема оказывается лишь следствием чьих-то систематических действий, некорректных установок и т. д. И часто совершенно не очевидных. И какой результат можно ожидать от подобного «внедрения»? У каждого свое видение ответа на этот вопрос.

Смысл сотрудничества с консультантом в том, что вам не нужно максимально точно формулировать проблему. Ее определение может даже отсутствовать вовсе. Нужно только признание, что в организации эта проблема есть. Описана она может быть максимально общими фразами вроде «не справляемся с объемами», «постоянные срывы сроков», «конкуренты побеждают по уровню качества» и так далее. И именно в этом состоит работа консультанта - он должен разобраться в ситуации, найти причины корневых проблем и предложить решение.

При всем при этом, например, бережливое производство не является какой-то космической технологией. Вам вполне доступно изучение и самостоятельное применение. Но изучение на достойном уровне!
А не такое, где вам скажут, что концепция операционной эффективности - бережливое производство - есть часть СМК (и предложат поручить задачу специалисту ОТК).
А если изучаете по книгам, то не таким, после которых будете твердо уверены, что 5S, SMED, TPM и так далее являются методами внедрения бережливого производства, а не инструментами, каждый из которых совершенно не обязателен к применению.

В чем вы видите цель внедрения бережливого производства?

В очередной раз встречаюсь с желанием внедрить на предприятии бережливое производство при отсутствии понимания, для чего это нужно. И что это, собственно говоря, такое.
Ситуация не новая. Кому-то задачу собственник поставил, кому-то - вышестоящая организация. А кто-то сам захотел и тоже поставил задачу кому-то из подчинённых. Отсюда и цели этого мероприятия могут быть очень разными.

Но для чего на самом деле предназначена концепция? Для максимально полного удовлетворения требований (желаний) потребителя? В конечном счёте, по сути, да. Но такое объяснение не даёт понимания, КАК. И что, собственно говоря, делать?

А мы рады продолжать заниматься самообманом - наш покупатель хочет есть вкусную колбасу / носить красивую одежду высокого качества и т.д. И считаем, что даем, все, что нужно. Достаточно просто добавить порядка на производстве в рамках 5S. А то, что колбаса в магазинах залеживается, так это оттого, что просто не распробовали. И т.д.

Непосредственной целью бережливого производства является преобразование предприятия (включая правила работы с поставщиками и т.д.) до того вида, в котором оно в состоянии на постоянной основе предоставлять потребителю товар, услугу требуемого качества в минимально возможный срок по адекватной цене.
С ценой и сроком могут быть нюансы, но основное здесь то, что они должны восприниматься как адекватные потребителем. А не производителем, который просто привык покрывать завышенные затраты за счёт покупателей.

Привычное устранение потерь, которое часто воспринимается как "снижение затрат" (которое ещё чаще маскируется под "оптимизацию") является, по сути, приятным бонусом от оптимизации системы и управления производством и его организации.

Формулируйте цели до начала этой работы. И старайтесь сделать это максимально корректно. И у вас все получится!

О желании сэкономить, современном станкостроении и при чем здесь бережливое производство.

Грубая ошибка в бережливом производстве - концентрация усилий на применении отдельных инструментов.

Конечно, я не пытаюсь даже спорить с тем, что это может дать существенный результат в отдельных процессах.
Можно, конечно, установить на фрезерный центр современную систему ЧПУ, мощный двигатель, способный длительное время работать на высоких оборотах. Но если станина изготовлена с применением сварки и не имеет достаточной жёсткости, которая обеспечила бы попадание в требуемые допуска при обработке на предельных режимах, смысла во всем этом нет.
Зато есть станок с характеристиками, которые превосходят его цену в 2-3 раза. И результат, который полностью соответствует цене.

Так и в процессе внедрения изменений в организации - знание отдельных инструментов, как и оптимизация некоторых элементов без взаимосвязи с результатом работы производственной системы в целом имеет, чаще всего, не так много смысла.

Подобную ситуацию можно назвать термином субоптимизация - когда отдельные процессы улучшаются по-отдельности, без учета требуемого результата работы организации в целом, без взаимосвязи улучшений друг с другом.

Набор хорошо оптимизированных отдельных элементов не является системой. Суть управления организацией (в том числе и основанного на концепции бережливого производства) - наладить взаимодействие всех элементов, которое сделает их системой, способной гарантировать предсказуемый результат.

Это не бережливое производство, потому что это... ОЧЕВИДНО!

Зам. директора, главный инженер, главный технолог, их замы, специалисты по качеству - с кем только ни приходилось проводить смотр производства в процессе бизнес-диагностики, последующей работы в цеху. От всех одинаково часто слышу фразу: "Это не бережливое производство, это...". Дальше бесконечное множество вариантов.
Мне любимое - потому что решение в ситуации ОЧЕВИДНО - оно простое, лежит на поверхности.
После этой фразы хочется ткнуть носом - проблема-то тоже очевидна и лежит на поверхности! Так почему до сих пор не решили?
Просто потому что есть другие недостатки, с которых нужно начинать. А бережливое производство - красиво разложенный под линеечку инструмент - прямо вот сейчас никому не нужно! Гениальное объяснение, не так ли?

Например, криво поставлен процесс выполнения планово-предупредительных ремонтов - не выполняются, межсменный осмотр оборудования проводится без чек-листов и т.д. И когда оказывается, что экстренные ремонты занимают 10-15-20% всего фонда рабочего времени, это тоже не бережливое производство, просто оборудование старое! Это из последнего...

Колоссальная ошибка в восприятии Бережливого производства как чего-то, что опровергает привычный ход вещей! Да, есть исходные установки, которые противоречат тому, что большинство из нас слышали в университетах. Но нет в его арсенале инструмента, внедррение которого позволит ничего не делать и радоваться постоянно растущим результатам! НУ ВОТ НЕТ!

Инструменты Бережливого производства позволяют усовершенствовать привычные вещи, посмотреть на них под другими углом, настроить их работу другим способом. И да, часто за счёт простых примитивных мер! Более того, бывает, исключительно за счёт организационных мероприятий!

Я понимаю, это от недостатка знаний в теме. В том числе после курсов, где нередко несут чушь. Но если вы приглашаете человека в качестве эксперта, то вам, вероятно, стоит хотя бы послушать, а не учить его, как работать? Иначе, для чего все это?

Что должно быть результатом обучения бережливому производству?

Нет, не сдача экзамена, не получение или усвоение знаний сотрудниками.
Результатом обучения должно быть начавшееся улучшение процессов в организации! И только! Все остальное попытка оправдать затраченные средства или прикрыть нежелание работать

УНОВИС и что общего у супрематизма с бережливым производством.

Недавно во время командировки и по настоятельной рекомендации мне довелось посетить интересный музей. Значительная часть экспозиции которого посвящена УНОВИСу.
УНОВИС - Установители НОВого ИСкусства. Движение было создано учениками К. Малевича в Витебском народном художественном училище в 1920 году. Их основная идея - экспансия эстетики супрематизма в общественную реальность.  Музей строит посетить.

Это я к чему... Новое время - новое направление в искусстве. Новое, сложное для понимания, ломающее привычные представления, но имеющее право на жизнь.

Так же, как и разные школы в экономике.
Аналогичная ситуация в менеджменте - от Файоля и Маслоу до процессного подхода (о котором все говорят, но никто не может внятно объяснить, что это такое) и т.д.
Можно сказать, на сломе двух эпох возникло и бережливое производство - одна из самых эффективных концепций управления операционной эффективностью на сегодняшний день.

Пытаться игнорировать движение вперёд - прекрасный способ безнадёжно отстать. Эффективно выстраивать систему управления организацией и продолжать жить категориями и нормами советского времени вещи давно не совместимые.

Покупатель не то, чтобы не должен платить за ваши неэффективно выстроенные процессы, а не хочет и НЕ БУДЕТ этого делать.

Бережливое производство - хороший вариант для начала новой эпохи в вашей организации.

Не работает система подачи предложений?

И не будет работать. Потому что не должна.

По меньшей мере в том виде, каком я ее обычно встречаю. Хотя ещё с советских времён известно явление рационализаторства. А система подачи предложений как часть бережливого производства это вообще едва ли не лучший образец в мире для подобных мероприятий.
По опыту - с рационализаторством сейчас не очень. Да и с предложениями тоже. Я уже как-то писал об этом.

Почему? Да потому что форму повторили, а про содержание забыли.
Чего вы от нее ожидали, когда вводили в компании? Решения проблем? Всех и сразу? Может, ещё больше?

А с чего вдруг кто-то должен броситься решать ваши проблемы? Ну ладно, допустим, все ваши сотрудники такие сознательные, жаждущие работать в лучшей в мире компании. Пусть они за первый месяц набросали полные ящики тех самых предложений. А дальше что? НИЧЕГО.

Через 2-3 месяца все поняли, что ничего не внедряется. И, более того, даже не рассматривается. А вы поняли, что большинство из предложений и рассматривать-то смысла нет! Виду их бесперспективности. Что в итоге? Вам стало нечего рассматривать, потому что они перестали поступать.

А проблема вот в чем.
Во-первых, эта система призвана увеличить вовлечённость сотрудников на всех уровнях, а не решать ваши проблемы с первого же дня.
Во-вторых - сформировать у них навык внимательного отношения к работе, решения проблем, внесения предложений.
Третье - необходимо поощрять эту деятельность. И ваше "спасибо" должно быть материальным.
Но все это должно быть подчинено чёткой и прозрачней системе.

И ещё (об этом тоже уже было) большинство из сотрудников, кого планируется задействовать, лучше держать от этих ящиков подальше. Пока они не прошли обучение бережливому производству хотя бы на базовом уровне.
Помните "Большую перемену"? Даже работая на производстве нужно закончить хотя бы вечернюю школу, чтобы не просто подавать рацпредложения, а уметь рассчитать эффект от их внедрения самостоятельно.
Неужели в 1972 году знали что-то, что сейчас забыли?

Насколько реальность может отличаться от картинки на сайте

Недавно довелось побывать на одной выставке. Выставка как выставка - ничего примечательного и особенно интересного. Яркие стенды, смелые предложения и обещания. Ведь каждый лучший в своей сфере... Но стоит заглянуть за кулисы стендов и... оказываешься в реальности. А там...

Производственное предприятие, несколько подразделений, каждое из которых изготавливает свой вид продукции. Просят провести бизнес-диагностику. В формате "первого этапа внедрения инструментов бережливого производства". Тут уже возникают некоторые вопросы, но в целом стандартный запрос.
И тут же уточняют - результатом должен быть вывод, что то самое бережливое производство им не нужно!

При этом:
1. Они не понимают, что такое бережливое производство.
2. Они не хотят ничего делать в направлении какой-либо операционной эффективности на его основе.
3. У них введен режим санации, потому что предприятие фактически банкрот!

В коротком телефоном разговоре минут на 15 выясняется, что предприятие неплохо укомплектовано современным оборудованием. И тип продукции, который производится очень востребован на рынке. Но продажи крайне низкие, качество где-то там же. А цены? А с ценами все хорошо - не стесняется ставить те, которые считаем правильными! При этом зарплаты такие, что идти работать туда никто не хочет. Соответственно, колоссальный дефицит кадров. Как так?!

А вот так! Продукция неконкурентоспособна в первую очередь по цене. Потому что производится ее несколько мало, что после распределения всех накладных, административных и т.д. расходов, полная себестоимость уже значительно превышает цены на рынке. Низкое качество по причине того, что работают, в частности, в одном из цехов всего несколько человек. Причём те, кого удалось найти на предлагаемую зарплату.

Примитивное предложение по ходу того же телефонного разговора установить рыночные цены и нарастить объём хотя бы до уровня для начала точки безопасности сразу же натыкается на: "Ну это понятно...".

Это только про одно из их подразделений, и не самое крупное. Но при таком качестве управления может ли ожидать, что в других принципиально лучше?

Интегрировать бережливое производство (lean) в систему менеджмента качества. 

Каждый раз, когда слышу что-то подобное, задаюсь вопросом: "Чтобы что?..".

Чего вы хотите этим добиться? Ещё больше усложнить и забюрократизировать свою СМК, уже неоднократно сертифицированную по ISO 9001? Которая при всем при этом не работает. Точнее, работает каком-то (чаще в виде сертификата в красивой рамке), но далеко не так, как задумывалось авторами.

Или ещё чего-то? Может, просто взгляд бережливого производства на эффективность работы организации настолько не согласуется с традиционными, что возникает непреодолимое желание "прикрутить" его к чему-то уже известному, понятному? Ни разу внятного ответа я не получил.

Может показаться, что я предлагаю отказаться от СМК или бережливого производства. Нет! Предприятие нуждается и в том, и в другом. Проблема в их взаимодействии. Не нужно дополнять СМК какими-то схемами, вводить в них понятие потерь и т.д. В понимании большинства людей СМК это качество, бережливое производство - гибкость и скорость потока.

Несколько дней назад я выступал на тему операционной эффективности на мероприятии, где собрались производители из сферы пищевой промышленности.

Мое выступление оказалось последним. А до меня присутствующие послушали и про новый стандарт о "бережливом менеджменте" и его месте в системе менеджмента качества, и о том, как оказалось, что Toyota не слышала ни о какой TPS, а всеми успехами обязана исключительно Kaizen'у. А главная цель преобразований - рыночная капитализация компании... И это здесь, в Беларуси!

Была ли полезна кому-то информация, которую после всего этого я хотел донести? Думаю, таковых набралось человек 10, не больше. Потому что все остальные гораздо раньше осознали, что ничего не понимают. А, следовательно, им это и не нужно.

Содержание моей презентации во многом противоречило тому, что звучало до меня. Собственно, все это я и проговорил. В надежде, что хотя бы у 5-10 человек возникнет понимание, что понятие операционной эффективности (вместе с бережливым производством, LSS и т.д.) может быть просто, понятно и приносить пользу не только, консультантам.

Рано или поздно программа операционной эффективности появится в каждой компании - ваше непонимание законов рынка никак не отменяет их существования.

А я хочу посоветовать думать, когда выбираете специалиста для обучения. И уж тем более - консультанта с целью преобразования системы управления компанией в целом. Ну хотя бы выделите минут 10 на разговор с каждым из претендентов до того, как выбрали кого-то на основании самой низкой цены.