Главная ошибка при расчёте себестоимости
Самая главная ошибка - сам факт использования в управленческом учёте этого показателя!
На первый взгляд утверждение звучит если не глупо, то точно вызывает недоумение. Ведь себестоимость обычно является вполне объективным показателем. Но не стоит торопиться с выводами.
Для начала давайте определимся, что же такое эта самая себестоимость? Чаще всего в ответ на такой вопрос слышу, что это сумма всех затрат на производство (иногда добавляют "и реализацию") товара (или услуги). В этом и кроется главная проблема. В том, что "ВСЕХ" затрат.
В число которых кроме переменных пытаются включить и накладные (или косвенные).
Сумму переменных затрат на каждую единицу продукции мы можем рассчитать относительно точно. О них можно говорить как о переменных. Они полностью переносят свою стоимость на товар. И их сумма практически в полной мере зависит от объёма производства.
Но себестоимость (производственная или полная, не важно) включает в себя и накладные (или косвенные затраты). Их общую сумму распределяют на каждую единицу в отдельности пропорционально некой базе - объёму производства каждого наименования в натуральном выражении, сумме выручки по разным наименованиям и так далее.
Хотя на практике их даже не распределябт - это слишком трудоёмкий процесс! Просто в калькуляции к сумме прямых затрат добавляют накладные в виде процента (рассчитанного когда-то на основе какой-то конкретной структуры производства) от какой-то величины. Чаще всего от основной заработной плате производственных рабочих.
А потом целые статьи в умных журналах на эту тему пишутся. Чтобы обосновать тот или иной способ распределения.
Но оно ВСЕГДА необъективно. Это во-первых. Во-вторых, создаёт прекрасную основу для управленческих ошибок.
Например, вы видите, что какая-то номенклатурная позиция в ассортименте имеет рентабельность порядка 2-3%. Какое решение выглядит как максимально логичное в такой ситуации? Правильно, отказаться от ее производства! При этом почти всегда забывается, что постоянные затраты, которые покрывались выручкой от этой продукции, перераспределятся на оставшиеся! Что после этого станет с их рентабельностью?
Второй пример. У вас есть свободные мощности (при этом рентабельность по предприятию положительная). Вы принимаете участие в тендере, где в процессе торгов цена опускается до того уровня, что сверх полной себестоимости можете получить 1%, не более. Ваше решение? Конечно, отказ?! Но если подумать, то в себестоимости продукции заложен определённый объём постоянных затрат. Которые уже и так компенсируются в полном объёме. И здесь вы просто завысили уровень себестоимости. И отказались от выгодного заказа.
Да просто пересчитайте себестоимости всех наименований продукции после изменения структуры производства! Могу поспорить, что там будет, чему удивиться.
Думаете, такие ситуации встречаются редко? Нет, гораздо чаще, чем может показаться... Просто в вещах Я намеренно привёл настолько простые очевидные примеры, чтобы заставить задуматься...
Потому что объективность данного показателя под большим вопросом. Зато его удобно использовать, когда надо показать те цифры, которые хочет увидеть вторая сторона... Даже если это противоречит реальности...
Самая главная ошибка - сам факт использования в управленческом учёте этого показателя!
На первый взгляд утверждение звучит если не глупо, то точно вызывает недоумение. Ведь себестоимость обычно является вполне объективным показателем. Но не стоит торопиться с выводами.
Для начала давайте определимся, что же такое эта самая себестоимость? Чаще всего в ответ на такой вопрос слышу, что это сумма всех затрат на производство (иногда добавляют "и реализацию") товара (или услуги). В этом и кроется главная проблема. В том, что "ВСЕХ" затрат.
В число которых кроме переменных пытаются включить и накладные (или косвенные).
Сумму переменных затрат на каждую единицу продукции мы можем рассчитать относительно точно. О них можно говорить как о переменных. Они полностью переносят свою стоимость на товар. И их сумма практически в полной мере зависит от объёма производства.
Но себестоимость (производственная или полная, не важно) включает в себя и накладные (или косвенные затраты). Их общую сумму распределяют на каждую единицу в отдельности пропорционально некой базе - объёму производства каждого наименования в натуральном выражении, сумме выручки по разным наименованиям и так далее.
Хотя на практике их даже не распределябт - это слишком трудоёмкий процесс! Просто в калькуляции к сумме прямых затрат добавляют накладные в виде процента (рассчитанного когда-то на основе какой-то конкретной структуры производства) от какой-то величины. Чаще всего от основной заработной плате производственных рабочих.
А потом целые статьи в умных журналах на эту тему пишутся. Чтобы обосновать тот или иной способ распределения.
Но оно ВСЕГДА необъективно. Это во-первых. Во-вторых, создаёт прекрасную основу для управленческих ошибок.
Например, вы видите, что какая-то номенклатурная позиция в ассортименте имеет рентабельность порядка 2-3%. Какое решение выглядит как максимально логичное в такой ситуации? Правильно, отказаться от ее производства! При этом почти всегда забывается, что постоянные затраты, которые покрывались выручкой от этой продукции, перераспределятся на оставшиеся! Что после этого станет с их рентабельностью?
Второй пример. У вас есть свободные мощности (при этом рентабельность по предприятию положительная). Вы принимаете участие в тендере, где в процессе торгов цена опускается до того уровня, что сверх полной себестоимости можете получить 1%, не более. Ваше решение? Конечно, отказ?! Но если подумать, то в себестоимости продукции заложен определённый объём постоянных затрат. Которые уже и так компенсируются в полном объёме. И здесь вы просто завысили уровень себестоимости. И отказались от выгодного заказа.
Да просто пересчитайте себестоимости всех наименований продукции после изменения структуры производства! Могу поспорить, что там будет, чему удивиться.
Думаете, такие ситуации встречаются редко? Нет, гораздо чаще, чем может показаться... Просто в вещах Я намеренно привёл настолько простые очевидные примеры, чтобы заставить задуматься...
Потому что объективность данного показателя под большим вопросом. Зато его удобно использовать, когда надо показать те цифры, которые хочет увидеть вторая сторона... Даже если это противоречит реальности...
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Фильм снят в СССР в 1955 году!
Много ли изменилось с того времени в улучшении качества на предприятиях?
Много ли изменилось с того времени в улучшении качества на предприятиях?
Улучшения начинаются с проблемы.
Точнее, с признания ее существования. И никак иначе.
Пока в вашей картине мира проблема отсутствует, потенциала для улучшения тоже нет!
Конечно, в данном случае речь идёт о проблемах в бизнесе. И подразумевается под ними все, что создаёт сложности или хотя бы причиняет неудобства всем, кто находится далее в цепочке бизнес-процесса. При этом, совершенно не важно, будет это сотрудник вашей же организации, который выполняет следующую технологическую операцию, или конечный потребитель вашей продукции или услуги.
В Японии говорят, что проблема - это ключ к спрятанному сокровищу.
Но многим ли хватает смелости признать ее наличие?
Точнее, с признания ее существования. И никак иначе.
Пока в вашей картине мира проблема отсутствует, потенциала для улучшения тоже нет!
Конечно, в данном случае речь идёт о проблемах в бизнесе. И подразумевается под ними все, что создаёт сложности или хотя бы причиняет неудобства всем, кто находится далее в цепочке бизнес-процесса. При этом, совершенно не важно, будет это сотрудник вашей же организации, который выполняет следующую технологическую операцию, или конечный потребитель вашей продукции или услуги.
В Японии говорят, что проблема - это ключ к спрятанному сокровищу.
Но многим ли хватает смелости признать ее наличие?
Система подачи предложений
Очередная презентация возможностей концепции Бережливого производства в области повышения операционной эффективности.
На мой вопрос, почему выбрали именно его, ответ: "Были на заводе Н, нам очень понравилось. Там установлены доски, ящики для подачи предложений. Рабочие стараются, предлагают. Красиво".
И, вероятно, где-то все это реально работает. Но у меня к этой системе много вопросов.
К тому же встречаются ситуации, когда внедрение Бережливого производства ограничивается, по сути, 5S и системой подачи предложений - как синонима непрерывного совершенствования.
Для начала, рассматривать всерьёз (с точки зрения влияния на результат работы организации в целом) многие из таких предложений не получится.
Большинство предложений носит локальный характер.
И часто они могут быть эффективны на уровне стандартизированных операционных процедур, которым необходимо следовать в работе. В то же время на уровне процесса или потока создания ценности предприятия в целом могут иметь совершенно незначительный, нулевой или даже отрицательный эффект. В том числе и потому, что сотрудник не видит картины целиком.
И если с предыдущим аргументом можно поспорить, то... Мы же помним, что при наличии локальных KPI (должности, участка, отдела и т. д.) их выполнение у сотрудника на первом месте?! Из желания максимизировать заработок или избежать наказания - не важно. Большая доля предложений будет направлена на достижение своих KPI, даже во вред другим.
Во-вторых, если на предприятии существует система материального поощрения предложений, часто возникает соблазн либо подавать каждую мелочь, либо дробить их в максимально возможной степени, чтобы увеличить выплаты. Оба варианта имеют очень спорную эффективность для компании - отвлекают ресурсы организации на их оценку, работу над ними, а выплаты за такие предложения могут достигать существенных размеров.
Ещё одной проблемой, которую создаёт система подачи предложений, является мотивация сотрудников. Точнее, ее постепенное уничтожение. Если сотрудник подал некоторое количество предложений по улучшениям, но они не взяты в работу (по разным причинам - малозначительность, ошибочность взгляда на проблему, просто его потеря), мотивация делать это с какого-то момента резко снижается. И такой подход начинает распространяться на все аспекты работы.
Это далеко не все сложности с работой системы подачи предложений. Но у вас уже могло сложиться мнение, что я однозначно против нее, однако, это не так.
Чуть позже в продолжении постараюсь описать, когда она может быть полезна для организации, и каких результатов от нее можно ожидать.
Очередная презентация возможностей концепции Бережливого производства в области повышения операционной эффективности.
На мой вопрос, почему выбрали именно его, ответ: "Были на заводе Н, нам очень понравилось. Там установлены доски, ящики для подачи предложений. Рабочие стараются, предлагают. Красиво".
И, вероятно, где-то все это реально работает. Но у меня к этой системе много вопросов.
К тому же встречаются ситуации, когда внедрение Бережливого производства ограничивается, по сути, 5S и системой подачи предложений - как синонима непрерывного совершенствования.
Для начала, рассматривать всерьёз (с точки зрения влияния на результат работы организации в целом) многие из таких предложений не получится.
Большинство предложений носит локальный характер.
И часто они могут быть эффективны на уровне стандартизированных операционных процедур, которым необходимо следовать в работе. В то же время на уровне процесса или потока создания ценности предприятия в целом могут иметь совершенно незначительный, нулевой или даже отрицательный эффект. В том числе и потому, что сотрудник не видит картины целиком.
И если с предыдущим аргументом можно поспорить, то... Мы же помним, что при наличии локальных KPI (должности, участка, отдела и т. д.) их выполнение у сотрудника на первом месте?! Из желания максимизировать заработок или избежать наказания - не важно. Большая доля предложений будет направлена на достижение своих KPI, даже во вред другим.
Во-вторых, если на предприятии существует система материального поощрения предложений, часто возникает соблазн либо подавать каждую мелочь, либо дробить их в максимально возможной степени, чтобы увеличить выплаты. Оба варианта имеют очень спорную эффективность для компании - отвлекают ресурсы организации на их оценку, работу над ними, а выплаты за такие предложения могут достигать существенных размеров.
Ещё одной проблемой, которую создаёт система подачи предложений, является мотивация сотрудников. Точнее, ее постепенное уничтожение. Если сотрудник подал некоторое количество предложений по улучшениям, но они не взяты в работу (по разным причинам - малозначительность, ошибочность взгляда на проблему, просто его потеря), мотивация делать это с какого-то момента резко снижается. И такой подход начинает распространяться на все аспекты работы.
Это далеко не все сложности с работой системы подачи предложений. Но у вас уже могло сложиться мнение, что я однозначно против нее, однако, это не так.
Чуть позже в продолжении постараюсь описать, когда она может быть полезна для организации, и каких результатов от нее можно ожидать.
Управленческий учёт - 2. Учёт затрат с точки зрения Теории ограничений.
Это будет продолжением моих постов о "недоделанном" управленческом учёте и себестоимости. Я обещал сделать дополнение о распределении накладных затрат.
Так вот... Когда речь заходит об эффективности работы организации (любой, хоть завода по производству табуреток, хоть кафе или мед. центра), о том, как строить работу дальше, первое, с чего начинаем, это выручка и... СЕБЕСТОИМОСТЬ.
И если с первой все примерно ясно, то со второй вопросов гораздо больше, чем ответов. Хотя, если вы любите пусть искаженную, но удобную для вас картину реальности в вашей организации, то все, конечно, гораздо проще, и дальше можно не читать...
С теми, кому интересно, давайте посмотрим, что на этот счёт говорит Теория ограничений? Все очень просто - НЕ рассчитывать себестоимость!
Вместо неё применять систему учёта затрат, похожую на директ-костинг. Когда конкретно на каждую единицу или группу товаров относятся только прямые затраты. Т. е. переменные. Хотя, подход Теории ограничений имеет некоторые принципиальные отличия. Например, в качестве прямых (переменных) затрат учитываются только полностью переменные.
Например, зарплата. В прямые затраты может быть включена только та часть, которая выплачивается за конкретный произведенный объем продукции или услуги. Окладная часть никуда не распределяется, а просто относится на сумму так называемых операционных затрат (можно назвать накладными).
Что это даёт?
1. Маржинальность каждого товара (или группы), услуги.
2. Сумму операционных (накладных) затрат, в которую вам обходится работа организации каждый месяц (в том числе для простого и быстрого расчёта точки безубыточности). Независимо от выручки.
3. Максимально корректную информацию для формирования ассортиментного перечня компании и т.д.
Более детально об основах управленческого учёта по теории ограничений расскажу чуть позже, если, конечно, тема интересна.
Это будет продолжением моих постов о "недоделанном" управленческом учёте и себестоимости. Я обещал сделать дополнение о распределении накладных затрат.
Так вот... Когда речь заходит об эффективности работы организации (любой, хоть завода по производству табуреток, хоть кафе или мед. центра), о том, как строить работу дальше, первое, с чего начинаем, это выручка и... СЕБЕСТОИМОСТЬ.
И если с первой все примерно ясно, то со второй вопросов гораздо больше, чем ответов. Хотя, если вы любите пусть искаженную, но удобную для вас картину реальности в вашей организации, то все, конечно, гораздо проще, и дальше можно не читать...
С теми, кому интересно, давайте посмотрим, что на этот счёт говорит Теория ограничений? Все очень просто - НЕ рассчитывать себестоимость!
Вместо неё применять систему учёта затрат, похожую на директ-костинг. Когда конкретно на каждую единицу или группу товаров относятся только прямые затраты. Т. е. переменные. Хотя, подход Теории ограничений имеет некоторые принципиальные отличия. Например, в качестве прямых (переменных) затрат учитываются только полностью переменные.
Например, зарплата. В прямые затраты может быть включена только та часть, которая выплачивается за конкретный произведенный объем продукции или услуги. Окладная часть никуда не распределяется, а просто относится на сумму так называемых операционных затрат (можно назвать накладными).
Что это даёт?
1. Маржинальность каждого товара (или группы), услуги.
2. Сумму операционных (накладных) затрат, в которую вам обходится работа организации каждый месяц (в том числе для простого и быстрого расчёта точки безубыточности). Независимо от выручки.
3. Максимально корректную информацию для формирования ассортиментного перечня компании и т.д.
Более детально об основах управленческого учёта по теории ограничений расскажу чуть позже, если, конечно, тема интересна.
Реально ли владельцу бизнеса выйти из операционки?
Желающих научить, как правильно это сделать, уйма. Идея хорошая. Продается, надо полагать, тоже неплохо. Но, как всегда, есть нюансы...
Недавно увидел пост в Инстаграмм о том, что собственник должен все контролировать, но не влезать в работу сотрудников. Пост человека, с которым лично не знаком, но которого уважаю за то, что он, точнее она, делает.
Речь шла примерно о том, что прежде чем отдать управление бизнесом наемным сотрудники, необходимо максимально отладить бизнес-процессы, стандартизировать их. После чего можно отойти от той самой операционки и уже просто контролировать.
Желание многих (или всех?) владельцев бизнеса выстроить бизнес-процессы настолько, чтобы оставить его на управленца и больше времени уделять себе, увлечениям, семье и т.д. вполне логичное.
Более того, отлаженные, формализованные до мелочей элементы бизнес-процессов это не так уж плохо. Часто даже хорошо - особенно для рабочих (например, подробные технологические карты, стандартизированные операционные процедуры в промышленности).
С другой стороны подобные требования для управленцев всех уровней создают не более чем иллюзию управляемости вашей компании. А чуть позже станут прекрасной основой для остановки ее развития. И начала движения назад...
Я предлагаю посмотреть на проблему с точки зрения японского менеджмента и культуры постоянных улучшений - кайдзен.
В рамках культуры кайдзен менеджмент имеет две основные функции - поддержание текущего порядка и совершенствование.
Поддержание - обеспечение исполнения всех имеющихся в организации стандартов, инструкций и т.д. Совершенствование - работа, направленная на улучшение тех самых стандартов или их смена. Кайдзен подразумевает ПОСТОЯННУЮ и непрерывную работу в этом направлении.
На изображениях выше представлен взгляд японского менеджмента на должностные функции всех без исключения сотрудников организации. Рабочим, конечно, отводится главная роль в поддержании существующего порядка. Вместе с тем основная часть времени среднего и высшего менеджмента должна заключаться именно в непрерывном совершенствовании процессов за счёт внесения мелких постоянных улучшений в процессы.
С точки зрения японского менеджмента выстроенные, стандартизированные бизнес-процессы это только первая часть работы. После которой переходим на следующий этап - постоянного их совершенствования. Которые становится вашим конкурентным преимуществом на рынке.
И вам, как владельцу бизнеса, нужно не просто выстроить процессы и набрать людей, которые будут безоговорочно следовать всем стандартам. А создать команду, ориентированную на их постоянное улучшение. И только в этом случае вы можете себе позволить выйти из операционки и стать контролером и генератором идей... А вот, как это сделать, вопрос другой. Непростой и длинный
Желающих научить, как правильно это сделать, уйма. Идея хорошая. Продается, надо полагать, тоже неплохо. Но, как всегда, есть нюансы...
Недавно увидел пост в Инстаграмм о том, что собственник должен все контролировать, но не влезать в работу сотрудников. Пост человека, с которым лично не знаком, но которого уважаю за то, что он, точнее она, делает.
Речь шла примерно о том, что прежде чем отдать управление бизнесом наемным сотрудники, необходимо максимально отладить бизнес-процессы, стандартизировать их. После чего можно отойти от той самой операционки и уже просто контролировать.
Желание многих (или всех?) владельцев бизнеса выстроить бизнес-процессы настолько, чтобы оставить его на управленца и больше времени уделять себе, увлечениям, семье и т.д. вполне логичное.
Более того, отлаженные, формализованные до мелочей элементы бизнес-процессов это не так уж плохо. Часто даже хорошо - особенно для рабочих (например, подробные технологические карты, стандартизированные операционные процедуры в промышленности).
С другой стороны подобные требования для управленцев всех уровней создают не более чем иллюзию управляемости вашей компании. А чуть позже станут прекрасной основой для остановки ее развития. И начала движения назад...
Я предлагаю посмотреть на проблему с точки зрения японского менеджмента и культуры постоянных улучшений - кайдзен.
В рамках культуры кайдзен менеджмент имеет две основные функции - поддержание текущего порядка и совершенствование.
Поддержание - обеспечение исполнения всех имеющихся в организации стандартов, инструкций и т.д. Совершенствование - работа, направленная на улучшение тех самых стандартов или их смена. Кайдзен подразумевает ПОСТОЯННУЮ и непрерывную работу в этом направлении.
На изображениях выше представлен взгляд японского менеджмента на должностные функции всех без исключения сотрудников организации. Рабочим, конечно, отводится главная роль в поддержании существующего порядка. Вместе с тем основная часть времени среднего и высшего менеджмента должна заключаться именно в непрерывном совершенствовании процессов за счёт внесения мелких постоянных улучшений в процессы.
С точки зрения японского менеджмента выстроенные, стандартизированные бизнес-процессы это только первая часть работы. После которой переходим на следующий этап - постоянного их совершенствования. Которые становится вашим конкурентным преимуществом на рынке.
И вам, как владельцу бизнеса, нужно не просто выстроить процессы и набрать людей, которые будут безоговорочно следовать всем стандартам. А создать команду, ориентированную на их постоянное улучшение. И только в этом случае вы можете себе позволить выйти из операционки и стать контролером и генератором идей... А вот, как это сделать, вопрос другой. Непростой и длинный
Всем привет.
Так получилось, не успевал я чем-то делиться, много работы было. Об этом расскажу чуть позже. А сейчас - новая заметка, в том числе и по мотивам этой самой работы.
Так получилось, не успевал я чем-то делиться, много работы было. Об этом расскажу чуть позже. А сейчас - новая заметка, в том числе и по мотивам этой самой работы.
Стремиться за конкурентами или быть впереди? Что выбираете вы?
Каждое предприятие имеет свои особенности в операционной деятельности. Так же, как и рынок, в рамках которого оно работает. Но очень часто так бывает, что проблемы, с которыми они сталкиваются, одинаковые.
Так, в качестве одной из таковых для очень многих предприятий в различных сферах можно назвать низкую скорость работы. И речь здесь не совсем о производительности труда. Она-то, как раз, может быть на вполне достойном уровне даже в сравнении с зарубежными компаниями. На локальном уровне – рабочего места, участка. Я про скорость выполнения заказов – почему одно предприятие изготавливает пресс-форму за 3 месяца, а другие просят 5 при этом подразумевая для себя, что можно на 10-20 дней опоздать?
А проблема в том, что мало кто вообще измеряет длительность производственного цикла на предприятии. И из опыта могу сказать, что в равной степени это относится как к государственным заводам, так и к частным. А срок при согласовании условий с заказчиком называется чаще всего умозрительно, такой, в который чаще всего попадали по предыдущим заказам.
Когда я указываю на эту проблему, чаще всего в ответ получаю возражение, что все операции пронормированы, потери на участках сведены практически к нулю и так далее. Но проблема в том, что заказчику чаще всего совершенно не интересно, как у вас на производстве отработано нормирование. Он хочет получить свою продукцию. Причем, ВЧЕРА! Но вы не можете ничего сделать в такой ситуации, потому что нет понимания времени на перемещение и транспортировку между операциями, нет понимания о времени ожидания в очереди на обработку. Вот и получается, что все пронормировано, нормы зажаты до предела, а конкурентный срок поставки вы предложить не имеете возможности. При этом каждый второй, а то и чаще, начальник производства четко знает, что изделия должны "вылежаться" перед каждой операцией. Да ещё столько, что время обработки может составлять 3-5% от времени исполнения заказа!
Что делать в такой ситуации? Для начала сразу скажу, что просто расширить производственные мощности за счет дополнительного оборудования едва ли получится. Да, можно купить парочку фрезерных центров из Китая, получить их в течение 1,5-2 месяцев включая пусконаладку. НО! Кто у вас на них будет работать? Операторов не так просто найти. А если удается, то осознавая ситуацию на рынке труда толковые хотят приличную зарплату. Вы готовы ее платить? Без гарантий, что этот шаг хоть сколько-нибудь увеличит скорость выполнения заказов?
Я бы рекомендовал:
1. Приложить максимум усилий в плане выявления причин длительного производственного цикла;
2. Перейти к системе планирования производства по принципу «вытягивания»;
3. Запускать заказы в работу исходя из срока сдачи, свободных мощностей и ограничений.
Вполне эффективным подходом в такой ситуации может стать Теория ограничений, потом – Бережливое производство (lean).
А вот чего делать не нужно, так это стремиться запустить максимально рано как можно больше заказов одновременно. Да, это дает возможность отвечать заказчикам, которые звонят и интересуются, что их заказ «в работе». Не называя, естественно, конкретных сроков. Как по мне, детская позиция, возможно, для противодействия давлению и стрессу?
Конечно, трех пунктов, перечисленных выше, недостаточно. Каждый из них нужно детализировать. Список этот нужно дополнять конкретными инструментами повышения операционной эффективности. Список можем начать разбирать в следующих постах, если есть интерес.
Каждое предприятие имеет свои особенности в операционной деятельности. Так же, как и рынок, в рамках которого оно работает. Но очень часто так бывает, что проблемы, с которыми они сталкиваются, одинаковые.
Так, в качестве одной из таковых для очень многих предприятий в различных сферах можно назвать низкую скорость работы. И речь здесь не совсем о производительности труда. Она-то, как раз, может быть на вполне достойном уровне даже в сравнении с зарубежными компаниями. На локальном уровне – рабочего места, участка. Я про скорость выполнения заказов – почему одно предприятие изготавливает пресс-форму за 3 месяца, а другие просят 5 при этом подразумевая для себя, что можно на 10-20 дней опоздать?
А проблема в том, что мало кто вообще измеряет длительность производственного цикла на предприятии. И из опыта могу сказать, что в равной степени это относится как к государственным заводам, так и к частным. А срок при согласовании условий с заказчиком называется чаще всего умозрительно, такой, в который чаще всего попадали по предыдущим заказам.
Когда я указываю на эту проблему, чаще всего в ответ получаю возражение, что все операции пронормированы, потери на участках сведены практически к нулю и так далее. Но проблема в том, что заказчику чаще всего совершенно не интересно, как у вас на производстве отработано нормирование. Он хочет получить свою продукцию. Причем, ВЧЕРА! Но вы не можете ничего сделать в такой ситуации, потому что нет понимания времени на перемещение и транспортировку между операциями, нет понимания о времени ожидания в очереди на обработку. Вот и получается, что все пронормировано, нормы зажаты до предела, а конкурентный срок поставки вы предложить не имеете возможности. При этом каждый второй, а то и чаще, начальник производства четко знает, что изделия должны "вылежаться" перед каждой операцией. Да ещё столько, что время обработки может составлять 3-5% от времени исполнения заказа!
Что делать в такой ситуации? Для начала сразу скажу, что просто расширить производственные мощности за счет дополнительного оборудования едва ли получится. Да, можно купить парочку фрезерных центров из Китая, получить их в течение 1,5-2 месяцев включая пусконаладку. НО! Кто у вас на них будет работать? Операторов не так просто найти. А если удается, то осознавая ситуацию на рынке труда толковые хотят приличную зарплату. Вы готовы ее платить? Без гарантий, что этот шаг хоть сколько-нибудь увеличит скорость выполнения заказов?
Я бы рекомендовал:
1. Приложить максимум усилий в плане выявления причин длительного производственного цикла;
2. Перейти к системе планирования производства по принципу «вытягивания»;
3. Запускать заказы в работу исходя из срока сдачи, свободных мощностей и ограничений.
Вполне эффективным подходом в такой ситуации может стать Теория ограничений, потом – Бережливое производство (lean).
А вот чего делать не нужно, так это стремиться запустить максимально рано как можно больше заказов одновременно. Да, это дает возможность отвечать заказчикам, которые звонят и интересуются, что их заказ «в работе». Не называя, естественно, конкретных сроков. Как по мне, детская позиция, возможно, для противодействия давлению и стрессу?
Конечно, трех пунктов, перечисленных выше, недостаточно. Каждый из них нужно детализировать. Список этот нужно дополнять конкретными инструментами повышения операционной эффективности. Список можем начать разбирать в следующих постах, если есть интерес.
Ну и возвращаясь немного назад о том, что мешало писать...
Довелось немного поработать - провести диагностику предприятия. Но даже этот этап не был завершён.
Потому что директор ведь это лучше знает, в чем есть главная проблема, а остальное "не надо".
Ведь все сотрудники постоянно обучаются, проводятся стратегические сессии, по результатам которых уже сформирован список проблем согласно приоритетам.
Их просто нужно решить в такой последовательности...
Пришлось просто оставить на память о сотрудничестве только небольшой отчет о состоянии в организации...
Довелось немного поработать - провести диагностику предприятия. Но даже этот этап не был завершён.
Потому что директор ведь это лучше знает, в чем есть главная проблема, а остальное "не надо".
Ведь все сотрудники постоянно обучаются, проводятся стратегические сессии, по результатам которых уже сформирован список проблем согласно приоритетам.
Их просто нужно решить в такой последовательности...
Пришлось просто оставить на память о сотрудничестве только небольшой отчет о состоянии в организации...
В продолжение темы операционной эффективности. И об инструментах, которые помогают ее достичь.
Не знаю, стоит ли говорить о том, что, собственно, такое есть эффективность, но в двух словах, уверен, необходимо...
Эффективность это отношение некоего результата (эффекта) к затратам (ресурсам), которые понадобились для его достижения.
Применительно к операционной деятельности организации эффективность стоит рассматривать только по отношению к конкурентам. Т. е. эффективно работающей можно назвать ту компанию, которая выигрывает конкуренцию на рынке предлагая товар требуемого качества по приемлемой для покупателя цене в те сроки, которые ожидает потребитель.
Это с одной стороны. С другой - при всем при этом владелец компании зарабатывает, а не вкладывает свои деньги в покрытие убытков от текущей деятельности.
Так мы плавно подходим к очевидному и, на первый взгляд, не сильно сложному решению для повышения операционной эффективности - сокращению затрат.
То, что ещё любят называть красивым словосочетанием "оптимизация затрат", которая, к слову, чаще всего начинается и заканчивается сокращением одной статьи - заработной платы.
В рамках концепции Бережливого производства аналогичная деятельность носит название "устранение потерь". И это совсем не про сокращение затрат в привычном понимании.
Здесь выделяется 7 видов потерь:
1. Перепроизводство
2. Ожидание (в очереди на обработку)
3. Запасы
4. Излишняя транспортировка
5. Излишнее перемещение людей
6.Брак
7. Излишняя обработка
Выделяют ещё и 8-й вид - неиспользуемый человеческий потенциал.
Чуть позже я расскажу более детально о каждом из 8 видов. В том числе и то, как они выглядят в разных компаниях, и не только производственных! Концепция прекрасно работает и в компаниях, оказывающих услуги.
Позже, потому что несмотря на всю очевидность решения, начинать нужно не с этого! Но об этом в следующем посте.
Не знаю, стоит ли говорить о том, что, собственно, такое есть эффективность, но в двух словах, уверен, необходимо...
Эффективность это отношение некоего результата (эффекта) к затратам (ресурсам), которые понадобились для его достижения.
Применительно к операционной деятельности организации эффективность стоит рассматривать только по отношению к конкурентам. Т. е. эффективно работающей можно назвать ту компанию, которая выигрывает конкуренцию на рынке предлагая товар требуемого качества по приемлемой для покупателя цене в те сроки, которые ожидает потребитель.
Это с одной стороны. С другой - при всем при этом владелец компании зарабатывает, а не вкладывает свои деньги в покрытие убытков от текущей деятельности.
Так мы плавно подходим к очевидному и, на первый взгляд, не сильно сложному решению для повышения операционной эффективности - сокращению затрат.
То, что ещё любят называть красивым словосочетанием "оптимизация затрат", которая, к слову, чаще всего начинается и заканчивается сокращением одной статьи - заработной платы.
В рамках концепции Бережливого производства аналогичная деятельность носит название "устранение потерь". И это совсем не про сокращение затрат в привычном понимании.
Здесь выделяется 7 видов потерь:
1. Перепроизводство
2. Ожидание (в очереди на обработку)
3. Запасы
4. Излишняя транспортировка
5. Излишнее перемещение людей
6.Брак
7. Излишняя обработка
Выделяют ещё и 8-й вид - неиспользуемый человеческий потенциал.
Чуть позже я расскажу более детально о каждом из 8 видов. В том числе и то, как они выглядят в разных компаниях, и не только производственных! Концепция прекрасно работает и в компаниях, оказывающих услуги.
Позже, потому что несмотря на всю очевидность решения, начинать нужно не с этого! Но об этом в следующем посте.
О сотрудниках, кадрах и увольнениях.
В комментариях к предыдущему посту мне был задан вопрос о том, приводит ли повышение операционной эффективности организации (как результата моей работы) к увольнениям работников. И как часто это бывает.
Так вот, да, такое бывает. Хорошо это или плохо? Давайте попробуем разобраться.
Во-первых, я КАТЕГОРИЧЕСКИ ПРОТИВ увольнений именно ввиду фактора операционной эффективности. Более того, если с ее ростом вы начинаете избавляться от сотрудников, а не переучиваете их с последующим переводом на другие должности, то, давайте говорить открыто, не так уж она вам была и нужна эта модная нынче операционная эффективность.
Почему? Да потому что сокращение потерь в одном месте, как правило, даёт потенциал роста в другом. Если вы его не используете или не хотите использовать, то что вас не устраивало раньше?
Во-вторых, если увольнения и происходят, то чаще всего не по причине роста эффективности деятельности, а ввиду неприятия отдельными работниками новых правил. Причины этого могут быть совершенно разные. И чаще всего - страх. Перемен, чего-то нового, не найти себя в обновленной системе и так далее.
И я считаю здесь вопрос к HR компании. Который должен принимать непосредственное участие в процессе преобразований в организации. В плане помощи в донесении информации работникам, правильной ее подачи, помощи в адаптации к изменившимся условиям.
Но эта функция в каком виде чаще всего встречается? Снова выскажу исключительно свое мнение - в виде попытки максимальной автоматизации кадрового учёта, чтобы со всем справлялась одна девочка на 1000 человек.
Если говорить о кадрах, то все, как бы, ок. Если допустить, что в организации работают ЛЮДИ, то все сразу становится не так просто.
Как-то несколько лет назад я видел публикацию одного консультанта по бережливому производству (lean) на тему, как с помощью этой концепции сократить штат на 20-30-50% (точное число не помню). Предлагалось обучение инструментам lean, которые позволяют существенно сократить персонал организации!
Так вот, я считаю это полнейшей глупостью. "Городить такие огороды" ради сокращения числа сотрудников? Есть ли смысл? Проще всего уволить желаемое количество людей, а остальных попытаться заставить работать больше помешали штрафов.
Единственный результат, которого можно добиться стремлением к таким целями, это лишение компании потенциала роста!
В таком случае зачем даже задумываться об операционной эффективности?
Но это только мое мнение. С ним можно быть не согласным, в том числе и в комментариях.
В комментариях к предыдущему посту мне был задан вопрос о том, приводит ли повышение операционной эффективности организации (как результата моей работы) к увольнениям работников. И как часто это бывает.
Так вот, да, такое бывает. Хорошо это или плохо? Давайте попробуем разобраться.
Во-первых, я КАТЕГОРИЧЕСКИ ПРОТИВ увольнений именно ввиду фактора операционной эффективности. Более того, если с ее ростом вы начинаете избавляться от сотрудников, а не переучиваете их с последующим переводом на другие должности, то, давайте говорить открыто, не так уж она вам была и нужна эта модная нынче операционная эффективность.
Почему? Да потому что сокращение потерь в одном месте, как правило, даёт потенциал роста в другом. Если вы его не используете или не хотите использовать, то что вас не устраивало раньше?
Во-вторых, если увольнения и происходят, то чаще всего не по причине роста эффективности деятельности, а ввиду неприятия отдельными работниками новых правил. Причины этого могут быть совершенно разные. И чаще всего - страх. Перемен, чего-то нового, не найти себя в обновленной системе и так далее.
И я считаю здесь вопрос к HR компании. Который должен принимать непосредственное участие в процессе преобразований в организации. В плане помощи в донесении информации работникам, правильной ее подачи, помощи в адаптации к изменившимся условиям.
Но эта функция в каком виде чаще всего встречается? Снова выскажу исключительно свое мнение - в виде попытки максимальной автоматизации кадрового учёта, чтобы со всем справлялась одна девочка на 1000 человек.
Если говорить о кадрах, то все, как бы, ок. Если допустить, что в организации работают ЛЮДИ, то все сразу становится не так просто.
Как-то несколько лет назад я видел публикацию одного консультанта по бережливому производству (lean) на тему, как с помощью этой концепции сократить штат на 20-30-50% (точное число не помню). Предлагалось обучение инструментам lean, которые позволяют существенно сократить персонал организации!
Так вот, я считаю это полнейшей глупостью. "Городить такие огороды" ради сокращения числа сотрудников? Есть ли смысл? Проще всего уволить желаемое количество людей, а остальных попытаться заставить работать больше помешали штрафов.
Единственный результат, которого можно добиться стремлением к таким целями, это лишение компании потенциала роста!
В таком случае зачем даже задумываться об операционной эффективности?
Но это только мое мнение. С ним можно быть не согласным, в том числе и в комментариях.
Сокращение затрат или рост выручки - что выбираете вы?
Давайте вернёмся к одному из предыдущих постов, где было о методах повышения операционной эффективности и о сокращении затрат как о самом очевидном из них.
Мы же все понимаем, самый очевидный не означает, что начинать нужно именно с него?
Во время работы с клиентами на вопрос о вариантах повышения операционной эффективности чаще всего я слышу 2 ответа - либо сокращение затрат, либо наращивание объёма производства (с целью снизить себестоимость единицы товара или услуги). Себестоимость понятие сложное и крайне неоднозначное, но в данном контексте неплохо отражает суть.
Почему не стоит начинпть с сокращения затрат? Во-первых, потому что наращивание выручки имеет куда больший потенциал для организации. Во-вторых, как бы странно это ни прозвучало, потому что я не уверен, что сокращению затрат вообще стоит уделять какое-то более менее пристальное внимание.
И тут вы, вероятно, уже догадываетесь, что вариант просто докупить парочку новых станков даёт желаемый эффект крайне редко. А вот проблем добавляет часто.
Почему? Потому что, когда вы пытаетесь расширять, например, производство в отсутствие хотя бы более менее выстроенных процессов, получаете только расширение бардака.
Так что же делать? В первую очередь направить максимум усилий на организацию потока. Непрерывного потока создания ценности.
И нет, это не про круглосуточную работу.
Не особенно важно, поток ли это прохождения заготовок по участкам и цехам или поток клиентов через отдел продаж. Главное, чему вы должны уделить максимум внимания и времени, это выстраивание потока за счет устранения препятствий, потерь и т.д. Время выполнения заказа от поступления заявки до сдачи на склад или отгрузки день быть сведено к минимуму.
К минимуму, который выглядит для вас реалистичными на текущий момент.
Если отнесётесь достаточно ответственно к этому вопросу, через 3-6-9 месяцев вы увидите, что организация работает на 30-50-80% эффективнее.
Давайте вернёмся к одному из предыдущих постов, где было о методах повышения операционной эффективности и о сокращении затрат как о самом очевидном из них.
Мы же все понимаем, самый очевидный не означает, что начинать нужно именно с него?
Во время работы с клиентами на вопрос о вариантах повышения операционной эффективности чаще всего я слышу 2 ответа - либо сокращение затрат, либо наращивание объёма производства (с целью снизить себестоимость единицы товара или услуги). Себестоимость понятие сложное и крайне неоднозначное, но в данном контексте неплохо отражает суть.
Почему не стоит начинпть с сокращения затрат? Во-первых, потому что наращивание выручки имеет куда больший потенциал для организации. Во-вторых, как бы странно это ни прозвучало, потому что я не уверен, что сокращению затрат вообще стоит уделять какое-то более менее пристальное внимание.
И тут вы, вероятно, уже догадываетесь, что вариант просто докупить парочку новых станков даёт желаемый эффект крайне редко. А вот проблем добавляет часто.
Почему? Потому что, когда вы пытаетесь расширять, например, производство в отсутствие хотя бы более менее выстроенных процессов, получаете только расширение бардака.
Так что же делать? В первую очередь направить максимум усилий на организацию потока. Непрерывного потока создания ценности.
И нет, это не про круглосуточную работу.
Не особенно важно, поток ли это прохождения заготовок по участкам и цехам или поток клиентов через отдел продаж. Главное, чему вы должны уделить максимум внимания и времени, это выстраивание потока за счет устранения препятствий, потерь и т.д. Время выполнения заказа от поступления заявки до сдачи на склад или отгрузки день быть сведено к минимуму.
К минимуму, который выглядит для вас реалистичными на текущий момент.
Если отнесётесь достаточно ответственно к этому вопросу, через 3-6-9 месяцев вы увидите, что организация работает на 30-50-80% эффективнее.
Когда у вас в руке только молоток, все проблемы выглядят как гвоздь.
Где-то встречал что-то похожее на это выражение. Сейчас вспомнилось. Так вот, к чему это я? Есть в рамках концепции бережливого производства такой инструмент – 5S. К сегодняшней теме он непосредственного отношения не имеет, потому для тех, кто не очень с ним знаком, это просто система организации и поддержания порядка на рабочем месте. В Беларуси существуют уже, наверное, не один десяток организаций и специалистов, которые предлагают как обучение по этой теме, так и сопровождение внедрения в организации. Это их право. Так же как и право давать обещания, что его применение (всего одного инструмента) решит огромное количество проблем организации. Если не лишит ее вообще конкурентов ввиду нереального роста эффективности.
И ведь многие верят! Доходит до того, что само понятие бережливого производства подменяют внедрением одного инструмента – 5S, система подачи предложений и т. д. И, как ни странно, всех все устраивает. Почему? А вот это самое интересное. Самому хотелось бы разобраться, что это? Нехватка образования, знаний? Нежелание глубоко разбираться в новой или заведомо непростой теме? Или просто желание решить все проблемы в организации, чего до этого времени сделать не удавалось, одним волшебным инструментом?
Почему-то подобное мышление встречается не так уж редко. Как у руководителей, так и у собственников. И касается это не только бережливого производства. Сейчас появилось много специалистов в каких-то областях, которые представляют себя на рынке как консультантов. И многие предлагают свои знания и навыки (хотелось бы верить), как решение на все случаи жизни для любой организации.
Реклама, она такая. Но как ее воспринимать, верить всему, что вам рассказывают или сделать попытку посмотреть критически, это ведь ваше решение. Вы же не ожидаете, что привлеченный наладчик для пары станков с ЧПУ решит проблему производительности всей линии, в которую они встроены? Как и решения этого же вопроса от специалиста в области управления персоналом? Да, они могут быть профессионалами в своих областях (и лично с таковыми знаком). И даже принести существенную пользу организации в рамках своих компетенций! Но это совершенно не означает, что завтра вам как руководителю будет нечем заняться и останется только скучать на совещаниях, на которых будет нечего обсуждать.
Решение вопроса эффективности работы организации в целом – операционной эффективности – едва ли возможно без учета их индивидуальных особенностей. Это сложная работа с подбором оптимального состава и последовательности применения разных инструментов. Повторю фразу из заголовка: «Когда у вас в руках только молоток, все проблемы выглядят как гвоздь»… Стоит ли в подобных случаях пытаться донести свою точку зрения? А вообще соглашаться на работу в таких организациях?
Где-то встречал что-то похожее на это выражение. Сейчас вспомнилось. Так вот, к чему это я? Есть в рамках концепции бережливого производства такой инструмент – 5S. К сегодняшней теме он непосредственного отношения не имеет, потому для тех, кто не очень с ним знаком, это просто система организации и поддержания порядка на рабочем месте. В Беларуси существуют уже, наверное, не один десяток организаций и специалистов, которые предлагают как обучение по этой теме, так и сопровождение внедрения в организации. Это их право. Так же как и право давать обещания, что его применение (всего одного инструмента) решит огромное количество проблем организации. Если не лишит ее вообще конкурентов ввиду нереального роста эффективности.
И ведь многие верят! Доходит до того, что само понятие бережливого производства подменяют внедрением одного инструмента – 5S, система подачи предложений и т. д. И, как ни странно, всех все устраивает. Почему? А вот это самое интересное. Самому хотелось бы разобраться, что это? Нехватка образования, знаний? Нежелание глубоко разбираться в новой или заведомо непростой теме? Или просто желание решить все проблемы в организации, чего до этого времени сделать не удавалось, одним волшебным инструментом?
Почему-то подобное мышление встречается не так уж редко. Как у руководителей, так и у собственников. И касается это не только бережливого производства. Сейчас появилось много специалистов в каких-то областях, которые представляют себя на рынке как консультантов. И многие предлагают свои знания и навыки (хотелось бы верить), как решение на все случаи жизни для любой организации.
Реклама, она такая. Но как ее воспринимать, верить всему, что вам рассказывают или сделать попытку посмотреть критически, это ведь ваше решение. Вы же не ожидаете, что привлеченный наладчик для пары станков с ЧПУ решит проблему производительности всей линии, в которую они встроены? Как и решения этого же вопроса от специалиста в области управления персоналом? Да, они могут быть профессионалами в своих областях (и лично с таковыми знаком). И даже принести существенную пользу организации в рамках своих компетенций! Но это совершенно не означает, что завтра вам как руководителю будет нечем заняться и останется только скучать на совещаниях, на которых будет нечего обсуждать.
Решение вопроса эффективности работы организации в целом – операционной эффективности – едва ли возможно без учета их индивидуальных особенностей. Это сложная работа с подбором оптимального состава и последовательности применения разных инструментов. Повторю фразу из заголовка: «Когда у вас в руках только молоток, все проблемы выглядят как гвоздь»… Стоит ли в подобных случаях пытаться донести свою точку зрения? А вообще соглашаться на работу в таких организациях?
Продолжение о повышении операционной эффективности. VSM
Я писал, что движение в направлении повышения операционной эффективности начинать стоит не с устранения потерь (и уж тем более не с сокращения затрат), а с выстраивания потока. Это не должно вас смущать. Все достаточно просто – в процессе этой работы будет происходить и его оптимизация.
Да, на первоначальном этапе слово ОПТИМИЗАЦИЯ звучит слишком громко. Можно сказать, что это предварительная работа, устранение самых значимых, крупных препятствий (хотя, бывает, не всегда очевидных).
О реальной оптимизации потока можно говорить, когда появляется понимание, каким вы хотите видеть его в будущем. И первое, что может с этим помочь, это инструмент VSM (value stream map) – карта потока создания ценности (КПСЦ).
Традиционно считается, что нужно составлять ее в двух вариантах: карта текущего состояния и карта будущего состояния.
Я обычно ограничиваюсь одним вариантом - вторым. Считаю, что в большинстве случаев карты будущего состояния вполне достаточно. Если, конечно, вы не из тех руководителей, которые совершенно не представляют, что происходит в организации.
Она строится на основе видения идеального состояния потока, каким оно вам видится в текущий момент времени. И является основой совершенствования процессов. Имея видение желаемого состояния процессов в организации вы можете составлять план преобразований для совершенствования производственной системы. Т. е. идёте в место, где выполняется определённая операция или отдельный процесс (в японском варианте - гемба - дословно, место, где создается ценность) и на основании сравнения текущего положения дел с желаемым пытаетесь сделать план преобразований для выхода на целевые показатели.
И вот здесь уже необходимо работать над ускорением потока за счёт планомерного устранения потерь, основные из которых собраны в список из 7 (часто 8) штук. О работе над которыми я напишу далее. А для работы с ними существуют инструменты PDCA и DMAIC, о которых я уже упоминал, но постараюсь также описать подробнее.
Я писал, что движение в направлении повышения операционной эффективности начинать стоит не с устранения потерь (и уж тем более не с сокращения затрат), а с выстраивания потока. Это не должно вас смущать. Все достаточно просто – в процессе этой работы будет происходить и его оптимизация.
Да, на первоначальном этапе слово ОПТИМИЗАЦИЯ звучит слишком громко. Можно сказать, что это предварительная работа, устранение самых значимых, крупных препятствий (хотя, бывает, не всегда очевидных).
О реальной оптимизации потока можно говорить, когда появляется понимание, каким вы хотите видеть его в будущем. И первое, что может с этим помочь, это инструмент VSM (value stream map) – карта потока создания ценности (КПСЦ).
Традиционно считается, что нужно составлять ее в двух вариантах: карта текущего состояния и карта будущего состояния.
Я обычно ограничиваюсь одним вариантом - вторым. Считаю, что в большинстве случаев карты будущего состояния вполне достаточно. Если, конечно, вы не из тех руководителей, которые совершенно не представляют, что происходит в организации.
Она строится на основе видения идеального состояния потока, каким оно вам видится в текущий момент времени. И является основой совершенствования процессов. Имея видение желаемого состояния процессов в организации вы можете составлять план преобразований для совершенствования производственной системы. Т. е. идёте в место, где выполняется определённая операция или отдельный процесс (в японском варианте - гемба - дословно, место, где создается ценность) и на основании сравнения текущего положения дел с желаемым пытаетесь сделать план преобразований для выхода на целевые показатели.
И вот здесь уже необходимо работать над ускорением потока за счёт планомерного устранения потерь, основные из которых собраны в список из 7 (часто 8) штук. О работе над которыми я напишу далее. А для работы с ними существуют инструменты PDCA и DMAIC, о которых я уже упоминал, но постараюсь также описать подробнее.
Вы бы доверили управление вашей организацией "девочке из HR"?
Думаю, большинство руководителей ответили бы вполне однозначно - НЕТ! Тогда о чем вы думаете, когда поручаете "девочке из hr" найти специалиста по бережливому производству? Вопрос адресован по большей части именно руководителям и собственникам.
Что в этом не так? ВСЕ.
Во-первых, в абсолютном большинстве случаев человек, которому даётся поручение, в этом ничего не смыслит. В результате просто перебирает в интернете все подряд на основе сформированного за 5 минут какого-то понимания. Во-вторых, этот же человек принимает решение о том, с кем дальше развивать общение. На основании чего? Правильно, красивой картинки на сайте и толщины отчёта, который обещают в качестве результата работы. А если к нему еще описание бизнес-процессов будет приложено...
Вопрос возник не просто так. За редким исключением звонки поступают именно от "девочки из hr". Стоит ли говорить, что какие-либо уточняющие вопросы задавать бессмысленно? Ответ всегда один: "Я не знаю"...
По большей части при обращении интересует 2 вопроса: "Сколько стоит внедрить бережливое производство?" и "Сколько для этого нужно времени?". Вопросы, на которые не существует ответов.
С некоторых пор я не особенно поддерживаю подобные беседы. Просто предлагаю обсудить вопросы с руководителем. Если нет, просто высылается стандартная презентация, и... Ну невозможно в этом случае выстроить эффективное сотрудничество.
При этом вы ищете человека, который ответит на вопросы, ответов на которые самостоятельно вы не нашли! Человека, который будет давать советы по преобразованию производственной системы вашей организации! От которых зависит не только ее эффективность, но вообще дальнейшее существование в принципе. Что в этом не так?..
Думаю, большинство руководителей ответили бы вполне однозначно - НЕТ! Тогда о чем вы думаете, когда поручаете "девочке из hr" найти специалиста по бережливому производству? Вопрос адресован по большей части именно руководителям и собственникам.
Что в этом не так? ВСЕ.
Во-первых, в абсолютном большинстве случаев человек, которому даётся поручение, в этом ничего не смыслит. В результате просто перебирает в интернете все подряд на основе сформированного за 5 минут какого-то понимания. Во-вторых, этот же человек принимает решение о том, с кем дальше развивать общение. На основании чего? Правильно, красивой картинки на сайте и толщины отчёта, который обещают в качестве результата работы. А если к нему еще описание бизнес-процессов будет приложено...
Вопрос возник не просто так. За редким исключением звонки поступают именно от "девочки из hr". Стоит ли говорить, что какие-либо уточняющие вопросы задавать бессмысленно? Ответ всегда один: "Я не знаю"...
По большей части при обращении интересует 2 вопроса: "Сколько стоит внедрить бережливое производство?" и "Сколько для этого нужно времени?". Вопросы, на которые не существует ответов.
С некоторых пор я не особенно поддерживаю подобные беседы. Просто предлагаю обсудить вопросы с руководителем. Если нет, просто высылается стандартная презентация, и... Ну невозможно в этом случае выстроить эффективное сотрудничество.
При этом вы ищете человека, который ответит на вопросы, ответов на которые самостоятельно вы не нашли! Человека, который будет давать советы по преобразованию производственной системы вашей организации! От которых зависит не только ее эффективность, но вообще дальнейшее существование в принципе. Что в этом не так?..
Снова о KPI
Едва ли не каждое предприятие, с руководителями и сотрудниками которых я общаюсь, просто катастрофически перегружено.
И первое, что делают руководители для решения проблемы - вводят KPI. Для всех и каждого. И чем больше, тем лучше! Если они уже есть, стараются максимально ужесточить. И реально верят, что это положительно влияет на производительность.
Я уже писал, насколько спорным и неоднозначным может быть этот инструмент. Поэтому сегодня приведу мнение на этот счёт человека куда более компетентного, чем я.
В интервью Nihon Keizai Shimbun и британской Financial Times Акио Тойода, на то время бывший президентом Toyota Motor, заявил, что одним из самых больших рисков для системы управления бизнесом является ее зависимость от ключевых показателей эффективности (KPI). Он сказал:
“Организация может потерять контроль, когда управление основывается на числовых показателях, таких как натуральные единицы измерения или доллары, потому что всё, кроме этих показателей, становится невидимым”.
Также он добавил:
“Тем, кто максимально близок к уровню производства работ, выгодно контролировать деятельность, ориентируясь на выполнение конкретных целей, но руководство не должно следовать такой практике”.
Он имел в виду то, что работники могут добиться того, чтобы любое число имело ровно то значение, которое вам желательно видеть (часто даже без особых усилий), даже если для этого придется использовать сомнительные методы.
Едва ли не каждое предприятие, с руководителями и сотрудниками которых я общаюсь, просто катастрофически перегружено.
И первое, что делают руководители для решения проблемы - вводят KPI. Для всех и каждого. И чем больше, тем лучше! Если они уже есть, стараются максимально ужесточить. И реально верят, что это положительно влияет на производительность.
Я уже писал, насколько спорным и неоднозначным может быть этот инструмент. Поэтому сегодня приведу мнение на этот счёт человека куда более компетентного, чем я.
В интервью Nihon Keizai Shimbun и британской Financial Times Акио Тойода, на то время бывший президентом Toyota Motor, заявил, что одним из самых больших рисков для системы управления бизнесом является ее зависимость от ключевых показателей эффективности (KPI). Он сказал:
“Организация может потерять контроль, когда управление основывается на числовых показателях, таких как натуральные единицы измерения или доллары, потому что всё, кроме этих показателей, становится невидимым”.
Также он добавил:
“Тем, кто максимально близок к уровню производства работ, выгодно контролировать деятельность, ориентируясь на выполнение конкретных целей, но руководство не должно следовать такой практике”.
Он имел в виду то, что работники могут добиться того, чтобы любое число имело ровно то значение, которое вам желательно видеть (часто даже без особых усилий), даже если для этого придется использовать сомнительные методы.
Систематическая ошибка выжившего
Вы задумывались о том, что изучать истории успеха может быть опасно?
Одна из причин - ошибочность восприятия таковых как руководства к действию (будем честны с собой - чаще всего это попытки повторить, перенять лучший опыт).
Это относится не только к историям успеха, для которых на бизнес-сайтах отдельные разделы даже создают. Но и к тренингам, консалтингу, когда один инструмент преподносится как волшебная палочка. Потому что где-то когда-то кому-то помогло именно это.
Во вторую мировую войну не все американские бомбардировщики возвращались на базу. По понятным причинам. А те, которые смогли вернуться, имели множество пробоин.
Анализ показал, что больше всего страдали крылья, фюзеляж, хвостовая часть. Менее всего - двигатели и топливная система.
Работа инженеров по дополнительной защите элементов с наибольшим числом повреждений не дала ровным счётом ничего с точки зрения повышения выживаемости машин.
После чего командование обратилось к венгерскому математику Вальду с целью решение проблемы.
И вот тут самое интересное - вывод, который сделал Вальд после анализа ситуации был прямо противоположным мнению инженеров.
Насколько бы ни были критичны пробоины на вернувшихся самолётах, они позволят машине это сделать. Это значит, что самолёты с повреждениями других деталей (наименьшее количество их имели - топливная система, двигатели) просто не возвращаются. Следовательно, укреплять нужно именно те части самолёта, которые имеют меньше всего пробоин.
Такая вот занимательная логика - систематическая ошибка выжившего. Суть явления в том, что по одной группе объектов есть много информации, а по другой - противоположной - данных крайне мало либо вообще нет.
Это я к чему? Истории успеха, лучшие практики успешных компаний, консалтинговые проекты, построенные на их основе могут оказаться совершенно не тем, что вам нужно.
Вы встречаете новый инструмент, концепцию, вам демонстрируют успешность их применения в других организациях. Картинка бывает очень красивая, но как быть с другими - неявными - фактами?
Вы задумывались о том, что изучать истории успеха может быть опасно?
Одна из причин - ошибочность восприятия таковых как руководства к действию (будем честны с собой - чаще всего это попытки повторить, перенять лучший опыт).
Это относится не только к историям успеха, для которых на бизнес-сайтах отдельные разделы даже создают. Но и к тренингам, консалтингу, когда один инструмент преподносится как волшебная палочка. Потому что где-то когда-то кому-то помогло именно это.
Во вторую мировую войну не все американские бомбардировщики возвращались на базу. По понятным причинам. А те, которые смогли вернуться, имели множество пробоин.
Анализ показал, что больше всего страдали крылья, фюзеляж, хвостовая часть. Менее всего - двигатели и топливная система.
Работа инженеров по дополнительной защите элементов с наибольшим числом повреждений не дала ровным счётом ничего с точки зрения повышения выживаемости машин.
После чего командование обратилось к венгерскому математику Вальду с целью решение проблемы.
И вот тут самое интересное - вывод, который сделал Вальд после анализа ситуации был прямо противоположным мнению инженеров.
Насколько бы ни были критичны пробоины на вернувшихся самолётах, они позволят машине это сделать. Это значит, что самолёты с повреждениями других деталей (наименьшее количество их имели - топливная система, двигатели) просто не возвращаются. Следовательно, укреплять нужно именно те части самолёта, которые имеют меньше всего пробоин.
Такая вот занимательная логика - систематическая ошибка выжившего. Суть явления в том, что по одной группе объектов есть много информации, а по другой - противоположной - данных крайне мало либо вообще нет.
Это я к чему? Истории успеха, лучшие практики успешных компаний, консалтинговые проекты, построенные на их основе могут оказаться совершенно не тем, что вам нужно.
Вы встречаете новый инструмент, концепцию, вам демонстрируют успешность их применения в других организациях. Картинка бывает очень красивая, но как быть с другими - неявными - фактами?